Lek na kłopoty - doradca

Małgorzata Grzegorczyk
opublikowano: 08-05-2009, 00:00

Z firmami, które uzdrawiają inne spółki, jest jak z lekarzami: u każdego coś znajdą. Szkoda tylko, że w biznesie nie ma NFZ.

Oszczędzanie to więcej niż zwolnienia

Z firmami, które uzdrawiają inne spółki, jest jak z lekarzami: u każdego coś znajdą. Szkoda tylko, że w biznesie nie ma NFZ.

Nikt w Polsce nie chce się przyznać do restrukturyzacji. Dlatego nie wiadomo, kto i co robi. Konsultanci zasłaniają się tajemnicą. Ale wiadomo, że wszyscy tną koszty. Tak wynika z badania Roland Berger, przeprowadzonego w kilkuset firmach z Europy Środkowej i Wschodniej na początku tego roku (patrz wykres). Wiadomo też, że polskie firmy reagują na kryzys z kilkumiesięcznym opóźnieniem.

— Projekty restrukturyzacyjne dla firm międzynarodowych zaczęliśmy realizować już w 2008 r. Polskie firmy zwlekały. Teraz 80-90 proc. naszych klientów to firmy, które się restrukturyzują. Ale opóźnienie oznacza, że proces musi być głębszy i boleśniejszy. Czeka nas fala restrukturyzacji, jakiej nasza gospodarka jeszcze nie przeżyła — uważa Krzysztof Badowski, partner zarządzający w Roland Berger.

Zwolnienia to podstawa

Podkreśla, że w Polsce restrukturyzację rozumie się jako głównie zwolnienia.

— A to nie wystarczy. Znam mnóstwo firm, które nie zrobiły nic więcej. W sześć miesięcy przejadły oszczędności ze zwolnień i musiały dalej ciąć etaty — opowiada Krzysztof Badowski.

Przekonuje, że jeśli już zwalniać, to mądrze.

— Firmy niechętnie patrzą na redukcje związane z automatyzacją, bo to wymaga nakładów. Nie ma też redukcji w sprzedaży, bo trzeba ją utrzymać lub wręcz zwiększać. Są zaś zwolnienia w działach wsparcia i produkcji — wymienia specjalista z Roland Berger.

— Zwalnianie zalecamy na końcu. Bezwzględnie należy wykorzystać wszelkie inne metody poszukiwania optimum kosztowego — podkreśla Piotr Matysik, prezes Marketplanet, firmy, która wśród klientów ma m.in. PGNiG, TP, PGE, PZU i PKN Orlen.

Oszczędź na etaty

Czasem wcale nie trzeba ciąć zatrudnienia.

— Bardziej humanitarne jest obniżanie kosztów zakupów. Można na tym zaoszczędzić nawet 22 proc. — twierdzi Gerd Kerkhoff, założyciel i szef niemieckiej firmy Kerkhoff Consulting.

Podkreśla, że bardzo zależy to od branży. Na przykład poddostawcy firm motoryzacyjnych mają ograniczone pole działania, bo to klient wskazuje im, z kim mają współpracować. Ale w Niemczech jego firma pomogła poddostawcy BMW, Mercedesa i Volkswagena, z rocznymi obrotami rzędu 1 mld EUR, uzyskać 12 mln EUR oszczędności. Na łamach "PB" Gerd Kerkhoff przekonywał do tego na początku marca. Mówił, że polskie firmy nie garną się do szukania oszczędności. Dziś Kerkhoff Consulting rozmawia już z dwoma potencjalnymi klientami z naszego kraju.

— Dziś już firmy aktywnie szukają pomysłów na obniżenie kosztów. W wielu dużych polskich przedsiębiorstwach trwa optymalizacja. Na przykład KGHM zaczął pod koniec 2008 roku centralizację zakupów, dzięki czemu chce zaoszczędzić 200 mln zł. Takie ambitne cele powinny sobie stawiać zarządy innych firm — mówi Piotr Matysik.

Gdzie jeszcze ciąć

— Bardzo tnie się budżety marketingowe, a sponsoring praktycznie cały. Liczy się zapewnienie płynności finansowej — zauważa Krzysztof Badowski.

To ostatnie wiąże się ze skracaniem okresu spływania należności, a nawet wprowadzaniem przedpłat dla mniej wiarygodnych odbiorców i wydłużaniem własnych płatności.

Można też oszczędzać na czasie pracowników. Specjalizuje się w tym np. firma Kepner-Tregoe. Kilka lat temu pomogła Thomsonowi, który w Piasecznie miał fabrykę kineskopów (dziś produkuje tam telewizory indyjski Videocon). Wprowadziła rozwiązania, dzięki którym czas corocznego przestoju, związanego z przeglądami technicznymi itp., skrócił się do dwóch tygodni z trzech lub więcej.

Inne przykłady? Dzięki wykryciu wady przy produkcji kart pamięci Siemens zaoszczędził 2,8 mln USD, które rocznie szły na pokrycie związanych z nią strat. W Sun Microsystems średni czas rozwiązania problemu, zgłoszonego do działu wsparcia technicznego przez klienta spadł o 43 proc. m.in. dzięki wprowadzeniu standardowych pytań.

Co można jeszcze

— W wielu firmach drastyczny spadek przychodów może być nie do odwrócenia samą optymalizacją kosztów. Dostawcy dla przemysłu motoryzacyjnego ze stref ekonomicznych wybrali te lokalizacje do produkcji podzespołów właśnie w rezultacie optymalizacji i trudno tam coś jeszcze zaoszczędzić — uważa Piotr Matysik.

— Mamy kryzys przede wszystkim po stronie przychodów, a nie kosztów. Przy istotnych spadkach sprzedaży typowe oszczędności po stronie kosztowej nie wystarczą. Trzeba zwrócić uwagę na wszystkie dźwignie zysku: wolumen, cenę, koszty, a szczególnie na dwie pierwsze, bo sprawy kosztowe często są już eksploatowane — podpowiada Wojciech Gorzeń z Simon Kucher Partners.

Jego zdaniem, menedżerowie często nie rozumieją wpływu zmiany ceny na wolumen i zysk.

— Nie znają odpowiedzi na kluczowe pytanie: na ile zwiększy się wolumen przy określonej obniżce ceny. I czy ten wzrost zysku pokryje jego spadek wynikający z niższej ceny. Dlatego często decyzje cenowe podejmują pod wpływem emocji a nie wyliczeń — uważa Wojciech Gorzeń.

Radzi, by najpierw zdecydować, czy firmie zależy na wolumenie sprzedaży i udziale w rynku, czy na zyskach. Jeśli musi obniżyć cenę, powinna to robić zależnie od produktu i klienta (inne warunki dawać tym, którzy kupują dużo i płacą w terminie, a gorszych zachęcać, by zasłużyli na lepsze traktowanie). Ceny mogą być — wzorem telekomunikacji i niektórych banków — dwuwymiarowe (np. z wykorzystaniem kart rabatowych czy pakietów cenowych).

Ale w kryzysie, zamiast szukać oszczędności, lepiej poszerzać zakres działania.

— Aby zwiększyć udziały w rynku, jeden z klientów wprowadził nowy produkt. Czasy są ciężkie, więc to produkt z niższej półki cenowej. Inny przykład: ze względu na kursy walutowe opłaca się eksportować. Sporo firm właśnie przestawia się na rynki zachodnie — wskazuje Krzysztof Badowski.

Mieć fundusz zdrowia

Niestety, uzdrowienie firmy sporo kosztuje. A nie ma tu Narodowego Funduszu Zdrowia… Poza tym polskie firmy niekiedy biorą się za restrukturyzację, gdy już jest za późno, bo nie mają na to pieniędzy.

— Są firmy, których nie stać na restrukturyzację. Zwłaszcza, że często wiąże się to z nowym stanowiskiem, np. wiceprezesa ds. restrukturyzacji. A kompetencje w czasach kryzysu muszą być nowe: wiele razy trzeba podejmować szybkie, niepopularne decyzje. Zarządy sobie z tym często w pierwszej chwili nie radzą — wyjaśnia Krzysztof Badowski.

— Naszymi głównymi klientami w Polsce były firmy międzynarodowe i spółki z branży IT. Teraz korzyści z usprawniania procesów widzi coraz więcej firm produkcyjnych. Ale nie zawsze je stać na zmiany. Mieliśmy klienta, który musiał wstrzymać projekt. W wyjątkowych sytuacjach można nauczyć pewnych rozwiązań jedną osobę, która staje się specjalistą od rozwiązywania problemów w organizacji — sugeruje Karina Nienałtowska, konsultant z Kepner-Tregoe.

Całość kontra część

Ilu ekspertów, tyle szkół. Jedni twierdzą, że lepiej powierzyć firmę specjalistom, którzy opracują strategię restrukturyzacji.

— Nie da się zoptymalizować tylko jednego obszaru, np. działu zakupów. Wtedy zamawiane surowce mogą być gorsze, aby uzyskać efekt obniżki cen, albo dział może je zamawiać w większych partiach, co też może obniżać koszt jednostkowy, ale przez to firma ma pełne magazyny — obrazowo tłumaczy Krzysztof Badowski.

Inni uważają, że lepiej zrobić jedno, a dobrze.

— Duże firmy konsultingowe przygotowują całe strategie zakupów. My siadamy do stołu w imieniu klienta i negocjujemy ceny. Nie doradzamy, tylko działamy — mówi Gerd Kerkhoff.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu