PB: Dlaczego niektórzy z nas lgną do szefów, którzy są dysfunkcyjnymi psychopatami?
Ernest Wencel: Liderzy ci mają wspaniałe wizje i uwodzą swoją zuchwałością i poczuciem, że uczestnicząc w ich misji, spłynie na nas część chwały. To często osoby ponadprzeciętnie efektywne, sprawcze, tworzące ikoniczne produkty i rozwiązania. Imponują nam, przez co przymykamy oczy na ich deficyty osobowościowe i złe zachowania. Z drugiej strony często nie zdajemy sobie sprawy, jak współpraca z tymi tyranami może wyglądać.
Jakie konkretne nazwiska ma pan na myśli?
Taką postacią niewątpliwie był Steve Jobs, którego Andy Hertzfeld, pracujący jako inżynier oprogramowania w firmie Apple, nazwał mistrzem manipulacji, dodając, że robił rzeczy ponadprzeciętne, przez co jednak ludzie czuli się wykorzystywani. Niełatwy charakter ma także Elon Musk, z którym praca oznacza „nieustanną presję i stres, z niewielkim uznaniem za wysiłek”, by zacytować jednego z byłych pracowników Tesli. Kolejny kontrowersyjny menedżer to Jeff Bezos z Amazona, który ma opinię skrajnego mikrozarządcy, człowieka wybuchowego, surowego i zmuszającego podwładnych do rywalizacji.
Lista szefów z piekła rodem, ale zmieniających świat na lepsze, jest chyba długa…
Niestety. Na tej liście znajduje się Bill Gates, który robił pracownikom Microsoftu sesje grillowania, jak to określali, czyli intensywnie przesłuchiwał ich na temat projektów i decyzji, które podjęli. Natomiast Travis Kalanick, współzałożyciel i były dyrektor zarządzający Ubera, dał się poznać jako szef agresywny i skłonny do zastraszania podwładnych. Wątpliwą reputację zafundował sobie również Larry Ellison z Oracle’a, który był gotów zwolnić każdego, kto nie spełniał jego oczekiwań. Kiedyś powiedział, że „w biznesie nie chodzi o przyjaciół, chodzi o wyniki”. Te słowa doskonale pokazują, z kim mamy do czynienia. Wszystkim wymienionym menedżerom i przedsiębiorcom nie można zabrać jednego – skuteczności. Przekształcili swoje firmy w międzynarodowe potęgi technologiczne.
Poznaj program konferencji "Komunikacja menedżerska", 30 września, Warszawa >>
Czy to przypadek, że mówimy o samych mężczyznach?
Autokratyzm nie jest związany z płcią. Weźmy jako przykład Elizabeth Holmes, założycielkę start-upu Theranos, która obiecywała zrewolucjonizować diagnostykę medyczną za pomocą prostych testów krwi. Holmes stała się na moment gwiazdą Doliny Krzemowej, ale jej firma upadła, gdy się okazało, że technologia nie działała. W rezultacie została oskarżona o oszustwo i skazana na więzienie. Dlaczego przez długi czas wszystko uchodziło jej na sucho? Holmes, razem ze swoim prawnikiem Davidem Boiesem, stosowała presję i groźby pozwów, by uciszyć pracowników chcących zgłaszać nieprawidłowości. Ludzie byli pod stałą inwigilacją i izolowani od siebie, aby zapobiec wyciekom informacji. Elizabeth Holmes zwalniała każdego, kto kwestionował jej decyzje, co doprowadziło do powstania atmosfery strachu i tajemnicy w Theranosie. Niewielu miało odwagę mówić o wewnętrznych problemach.
Czy nie lepiej uprzedzić ruch dręczyciela i samemu złożyć wypowiedzenie?
Dla wielu ludzi to jednak nie jest takie proste. Niektórzy spłacają kredyty hipoteczne, inni płacą alimenty. Są też tacy, którzy przyzwyczaili się do wysokiego standardu życia i związanego z nim prestiżu. Jak zrezygnować z drogich wakacji, prywatnej szkoły dla dzieci czy luksusowego samochodu służbowego, które budzą zazdrość u szwagra lub sąsiada? Takie dylematy mają nawet menedżerowie z topu, zwłaszcza ci w średnim i starszym wieku, bo firmy coraz częściej stawiają na młodsze kadry kierownicze. A powrót na szczyt udaje się nielicznym.
Ile jesteśmy gotowi znieść i poświęcić, by zaspokoić własne ego?
Okazuje się, że bardzo wiele. W latach 80. dr Gabe Mirkin przeprowadził nieformalną ankietę wśród ponad stu czołowych amerykańskich sportowców, pytając, czy wzięliby lek, który zagwarantowałby im złoty medal olimpijski, ale zabiłby ich w ciągu roku. Aż 55 proc. poszłoby na taki układ. Choć metoda i precyzja tego badania mogą budzić wątpliwości, wyniki często przytacza się jako dowód na to, że w pogoni za sukcesem ludzie są skłonni do ekstremalnych poświęceń.
Czy coraz popularniejsze szkolenia z przywództwa nie przynoszą efektów?
Badania wskazują na małą efektywność takich inicjatyw. Zamiast wychować więcej lepszych liderów, często prowadzą do rozczarowań. Zwłaszcza młodsi szefowie przyznają, że kierując się radami ze szkół biznesu, wpadli w tarapaty. Nasłuchali się o przywództwie służebnym oraz empatii w zarządzaniu, a próbując wdrożyć te idee, nie tylko nie zyskali autorytetu wśród współpracowników, ale czasem nawet narazili się zarządowi. To jednak nie znaczy, że chęć bycia dobrym, wyrozumiałym i życzliwym przełożonym jest rodzajem naiwności. Klucz tkwi w tym, by umieć dostosować swój idealizm do realiów własnego środowiska pracy i dojrzałości ludzi, którzy go tworzą.
Czasem piszę w PB, że bez empatii i zaufania nie ma skutecznego przywództwa. Pan raczej nie podpisze się pod tą tezą?
Niestety nie. Jest wielu liderów z rysem psychopatycznym, a mimo to ich zespoły działają jak zegarek – są innowacyjne, wyznaczają rynkowe trendy, zapewniają świetne produkty i wysokiej jakości obsługę klienta. Chociaż ci menedżerowie zawodzą jako ludzie, firmy ich cenią, głównie z powodu skuteczności. Zabrzmi to może cynicznie, ale co z tego, że nie są godni zaufania, jeśli dowożą zadania i przekraczają plany finansowe?
Słuchając pana, można dojść do wniosku, że bez cech psychopatycznych trudno robić karierę menedżerską.
Choć psychopatia występuje u około 1 proc. ogólnej populacji, wśród menedżerów wskaźnik sięga nawet 3-4 proc. Nie popadajmy jednak w pesymizm. Są liderzy, którzy z sukcesem łączą troskę o ludzi z efektywnym zarządzaniem biznesem. Satya Nadella jako dyrektor generalny Microsoftu stosuje partycypacyjny i empatyczny styl zarządzania. Indra Nooyi z PepsiCo obrała kurs na inkluzywność i zrównoważony rozwój. Tony Hsieh wprowadził w Zappos holakrację, czyli „organizację bez szefa” – pozbył się tradycyjnej hierarchii menedżerskiej, by pracownicy mieli większą autonomię i decyzyjność, co tylko zwiększyło ich zaangażowanie. Wspomnijmy jeszcze Herba Kellehera, współzałożyciela i byłego dyrektora generalnego Southwest Airlines. Kelleher zawsze słuchał i szanował swoich pracowników, co więcej – nie wahał się stawać po ich stronie w trudnych sytuacjach, np. podczas sporów z toksycznymi pasażerami. Dzięki jego wyjątkowemu stylowi zarządzania Southwest Airlines stała się jedną z najbardziej dochodowych linii lotniczych na świecie, znaną zarówno z doskonałej obsługi klienta, jak i lojalności swoich kadr.
Kogo uznać za swój menedżerski wzór – Steve’a Jobsa czy Herba Kellehera?
Zawsze stawiam na liderów pokroju Herba Kellehera. Ich styl zarządzania może być trudniejszy i wymaga czasu, by w pełni ukazać swoją wartość, ale to właśnie on przynosi długoterminowe rezultaty. Szefowie o tyranicznych zapędach mogą osiągać szybkie sukcesy, ale wcześniej czy później pojawiają się negatywne skutki ich działań – sfrustrowani pracownicy, spadek lojalności i nadszarpnięta reputacja firmy.