LPP na zawsze będzie polskie

Inna niż wszystkie, stworzona przez zwariowanych ludzi — tak o największej polskiej firmie odzieżowej mówi jej współtwórca. Taki też jest pomysł na sukcesję i strategię rozwoju: miliardowe inwestycje prowadzące do 10 mld zł przychodów

7 mld zł obrotów, 25 tys. pracowników, 1,7 tys. sklepów o łącznej powierzchni 1 mln mkw. na trzech kontynentach, 170 mln sztuk rocznie sprzedawanej odzieży, 4,3 mld zł podatków zapłaconych w Polsce w ciągu siedmiu lat, wycena giełdowa ponad 16,5 mld zł — wszystko zbudowane raptem w 25 lat. Myliłby się jednak ten, kto spodziewałby się, że Marek Piechocki, współtwórca, prezes i znaczący akcjonariusz LPP, jest usatysfakcjonowany i planuje życie rentiera. Rentierstwo go nie interesuje — właśnie… oddaje wszystkie posiadane akcje, wyceniane na blisko 3,5 mld zł, do fundacji. Ma satysfakcję ze zbudowanej firmy, ale to dla niego za mało emocji.

TWARZ
DLA ZNAJOMYCH:
Wyświetl galerię [1/5]

TWARZ DLA ZNAJOMYCH:

Marek Piechocki nie wyraża zgody na publikowanie zdjęć. — W latach 90. były porwania, więc chodziło mi o bezpieczeństwo. Obecnie ochrona wizerunku pozwala mi normalnie funkcjonować. Mogę wyjść na kawę w centrum czy zjeść kebab i nikt nie wytyka mnie palcami ani nie komentuje — mówi Marek Piechocki. Fot. ARC

— LPP to rodzinna firma. Chcę, żeby zawsze była polska. Dlatego założyłem Fundację Semper Simul, czyli „zawsze razem” i przeniosłem do niej majątek. To dla mnie duże przeżycie, a decyzja była bardzo trudna. Z chwilą przekazania aktywów przestałem być właścicielem akcji LPP. Od tego momentu decyzje będzie podejmować niezależna rada fundacji we współpracy z administratorem, kierując się celami określonymi w statucie przez fundatora — mówi Marek Piechocki.

Prezes bez gabinetu

Trudną decyzję uzasadnia ważna idea.

— Fajnie byłoby mieć markę, z której Polacy byliby dumni, podobnie jak Szwedzi z marki IKEA czy Niemcy z Volkswagena. Żadna z tych marek nie zbudowała jednak potęgi w 30 lat. Jeśli ja i moje dzieci nie będziemy konsumowali, to może z czasem LPP stanie się firmą rodzinną, która będzie inwestować i zatrudniać w kraju, a Polacy będą z niej dumni. Robię wszystko, żeby tak się stało. Gdy w 2001 r. szliśmy na giełdę, niektórzy w nas nie wierzyli. Ci, którzy uwierzyli, stali się bogaci — mówi Marek Piechocki.

Historia rozwoju LPP to historia sukcesu polskich przedsiębiorców. Gdy spółka pojawiła się na GPW, przyciągnęła uwagę inwestorów z całego świata, także najbogatszych, ale założyciele nawet nie analizowali ofert zakupu.

— Pracownicy mówią, że nie jestem całkiem normalny — i to chyba prawda. Nigdy nie sprzedałem akcji, wręcz dokupowałem. Żeby sprzedać, trzeba mieć potrzebę, a ja nie mam. Kiedyś słyszałem: pracujemy, żeby zarabiać, zarabiamy, żeby wydawać. Nie. Mam pasję tworzenia i budowania, a nie konsumowania. Mam szczęście, że żona też nie ma potrzeby posiadania drogich torebek. Jak jedziemy na wakacje, to śpimy w zwykłym hotelu. Dzieci podobnie. Koledzy syna dopiero na trzecim roku studiów zorientowali się, że on jest „z tych Piechockich”. Wcześniej mówił, że tata jest handlowcem — słyszymy, dojeżdżając do biura ośmioletnim samochodem prezesa.

Rozmowę kontynuujemy w ogólnodostępnej sali, bo prezes nie ma gabinetu — rotacyjnie dzieli open space z kolejnymi zespołami. Jak narodził się pomysł fundacji?

— W 2015 r., gdy szło nam ciut gorzej, a kurs spadł do 4 tys. zł, zacząłem myśleć, co dalej. LPP teraz jest już duże, ale kiedyś łatwo mogło splajtować. W 2015 r. dotarło do mnie, że nawet jeśli firma by splajtowała, to zostałoby ze 100 mln zł, a to oznacza, że zacząłby się nowy etap, że muszę zacząć uczyć dzieci zarządzać pieniędzmi. Do tej pory nie konsumowaliśmy — dzieci, żeby kupić sobie używany samochód, musiały same zarobić na połowę jego wartości i szły do pracy. Zrozumiałem, że jak kiedyś zejdę i zostawię po sobie jakieś pieniądze, to natychmiast pojawi się tysiąc doradców i pomysłów, na co je przeznaczyć. Chcę zabezpieczyć rodzinę, ale także zadbać o to, by firma przetrwała — mówi Marek Piechocki.

Rodzinny „układ”

2,5 roku temu rodzice i dzieci zaczęli się spotykać cztery razy w roku, by dyskutować o tym, jaki model sukcesji byłby najlepszy.

— Najważniejszy jest kapitał ludzki, i o niego zadbałem — mam czwórkę dzieci. Na drugim miejscu jest kapitał intelektualny — o niego też zadbałem, inwestując w ich wykształcenie. Trzeci to finansowy. Też się udało. Są więc podstawy, by zastanowić się, co dalej — mówi Marek Piechocki.

Rozmowy nie zawsze były łatwe. Każde z dzieci dostało propozycję nieprzystępowania do „układu” i odejścia z okrągłą sumą, która wielu przyprawiłaby o zawrót głowy. Żadne nie skorzystało.

— Dzieci były wychowywane tak, by były samodzielne i mogły pracować u kogokolwiek. Dlatego każde jest na tyle dobrze wykształcone, by utrzymać się bez pomocy ojca. Pierwszą pracę musieli mieć poza LPP i samodzielnie przejść przez rekrutację. Przez długi czas byli wręcz przekonani, że ja wszystko rozdam biednym i będą musieli zaczynać od zera — mówi Marek Piechocki.

Prywatna konstytucja

Z czasem z tych rozmów narodziła się koncepcja fundacji.

— Jednym z pierwszych wniosków było niedzielenie. Już w średniowieczu stworzono ordynacje. Z jednej strony — chcę, żeby firma się nie zmieniła, by zawsze była polska, by centrala była tu, na Pomorzu, by pracownicy czuli się w niej dobrze. Z drugiej strony— chcę, by rodzina była zabezpieczona. Dlatego majątek musi być skumulowany, a nie podzielony. Spójrzmy na TVN — odszedł założyciel, majątek podzielono, minęło kilka lat i telewizja już jest amerykańska. Na razie w mojej rodzinie nie ma kłótni, ale co będzie, gdy odejdę? Dlatego zdecydowaliśmy się stworzyć fundację, w której są rada, administratorzy, ciała zewnętrzne, które zapobiegną podzieleniu majątku i będą postępować zgodnie z wolą fundatora — mówi Marek Piechocki.

Podkreśla, że to nie rozstrzyga, kto w przyszłości będzie zarządzał rodzinną firmą. Starszy syn pracuje w LPP — zaczynał od asystenta kupca, teraz jest menedżerem w sklepie i musi przejść całą ścieżkę awansu.

— Nie wykluczam, że będzie to jednak menedżer zewnętrzny, jeśli okaże się, że jest lepszy. Bo najważniejsza jest firma — mówi Marek Piechocki.

Konstrukcja fundacji to nie tylko wytyczne dotyczące dysponowania akcjami LPP.

— W konstytucji przewidujemy np. instytucję wykluczenia, na wypadek gdyby któryś z wnuków okazał się np. narkomanem. Odpowiedzieliśmy sobie na pytanie, kto i w jaki sposób ma go wykluczyć z grona beneficjentów. Zapisaliśmy także, co fundacja ma wspierać, np. jeśli studenta, to takiego, który nie pali papierosów. Takich dylematów do przedyskutowania było sporo — mówi Marek Piechocki.

Twórca LPP długo opowiada o tym, jak dba, by LPP było fajnym miejscem pracy. Pokazuje zdjęcia z wręczenia okolicznościowych zegarków z okazji 10 lat pracy w firmie, które co roku odbiera ponad 100 osób. Niedawno pierwsi pracownicy odebrali droższe zegarki za 25-letni staż.

Wartość made in Poland

Od pewnego czasu na sztandarach firmy jest hasło „made in Poland”.

— Rynek i klienci nie mają pojęcia, że jesteśmy polskim producentem. Wszyscy się upierają, że musimy mieć szwalnie w Polsce. To kompletna bzdura. Jak weźmiecie jakikolwiek produkt, to składa się on z rdzenia: materiału, fizycznej rzeczy. Produkt rzeczywisty to marka, kolor i forma, a poszerzony zawiera gwarancje itp. Jeśli weźmie się produkt LPP, to w cenie 100 zł koszt uszycia wynosi 35 zł. Resztę, 65 zł, pochłaniają projektanci, centrum logistyczne, IT, obsługa, podatki. Czyli większość dzieje się w Polsce. To, co najbardziej wartościowe — myśli, projekt, wartość dodana — pochodzi z Polski, tymczasem ciągle słyszę, że nie jesteśmy polskim producentem, bo nie mamy tu szwalni — mówi Marek Piechocki.

Na rynkach rozwiniętych tok myślenia już się zmienił.

— Producentem w obecnych czasach jest ten, kto kreuje wartość dodaną do produktu, a nie ten, kto fizycznie go składa. iPhone jest składany w Chinach, a części pochodzą z całego świata. Czy ktoś kwestionuje fakt, że jest amerykański? IKEA to szwedzki producent mebli, choć nie ma ani jednej fabryki w Szwecji. Czy Volkswagen produkowany pod Poznaniem to polski samochód? Nike ma na stronie napisane: „największy amerykański producent obuwia”, choć nie produkuje w USA. LPP to polskie produkty i polskie marki — mówi Marek Piechocki.

Nienormalne inwestycje

Z dumą podsumowuje wkład LPP w polską gospodarkę.

— Tylko w 2017 r. wpłaciliśmy do budżetu 813 mln zł podatków, a w całej naszej historii przekazaliśmy organizacjom pozarządowym 19,6 mln zł. Jak słyszę, że oficjele przecinają wstęgę, bo ktoś otworzył montownię, w której zatrudni 50 osób, to się tylko uśmiecham. My do 2020 r. zainwestujemy 1,5 mld zł, 400 mln zł w nowe centrum logistyczne. Co roku budujemy 150 tys. mkw. powierzchni sklepów, pracuje dla nas 100 ekip budowlanych i wykończeniowych, w dziale aranżacji i projektowania zatrudniamy już blisko 100 osób, a to tylko część firmy. Ważniejsze jest to, że wśród naszych pracowników jest 1,1 tys. osób kreatywnych. Nasze nakłady na kreację to 160 mln zł rocznie, dzięki czemu co roku powstaje 40 tys. projektów. W LPP mamy już 350 specjalistów z branży IT — na nowoczesne technologie przeznaczamy 60 mln zł rocznie. W sumie zatrudniamy 25 tys. osób, a na Pomorzu pracuje dla nas 300 podmiotów. Nakłady inwestycyjne są nienormalne. Ciągle coś budujemy, automatyzujemy magazyny, otwieramy nowe sklepy, budujemy nową siedzibę w Gdańsku i zatrudniamy — tylko w ubiegłym roku przyjęliśmy do pracy 1164 osoby — mówi Marek Piechocki.

Te gigantyczne nakłady mają przenieść LPP do wyższej ligi.

— LPP już jest dużą jak na Polskę firmą, ale w porównaniu z rywalami z zagranicy — małą. Doganiamy ich jednak, bo działamy szybciej. Teraz pracujemy nad wdrożeniem RFID [systemu etykiet z wykorzystaniem sygnału radiowego, który znacząco usprawnia logistykę — red.]. To absolutna nowość na rynku. Z dużych graczy mają go jedynie Decathlon i Zara, a H&M Hennes & Mauritz wdrażają to rozwiązanie już cztery lata. My zaczęliśmy rok temu i chcemy uruchomić RFID w sklepach Reserved już w 2019 r. — twierdzi Marek Piechocki.

Polisa na kryzys

Podkreśla, że rozmach inwestycyjny nie jest okupiony ryzykiem.

— Ograniczamy ryzyko i budujemy silną firmę, dlatego kumulujemy gotówkę, a nie lewarujemy się kredytem. To nasza lekcja z kryzysu w 2009 r., który zmusił nas do dużej emisji obligacji zamiennych na akcje, bo jako firma nie byliśmy na niego przygotowani i nie zapewniliśmy sobie stabilności finansowej. Inwestorzy bardzo dużo na tym zarobili. Teraz kumulujemy gotówkę, więc jeśli przyjdzie kryzys, przejdziemy go bez nerwów. Musimy być firmą silną fundamentalnie, aby skorzystać z kryzysu — taniej wynająć lokale, wejść na nowe rynki — mówi Marek Piechocki.

Kumulowanie gotówki zazwyczaj napędza wśród biznesmenów wizje przejęć.

— Rośniemy co roku o 19 proc., za cztery lata będziemy dwa razy więksi, więc nie napinam się na przejęcia. Wolę skupić się na rozwoju organicznym — ucina Marek Piechocki. To nie oznacza, że akcjonariusze mogą spodziewać się napełnienia portfeli sutą dywidendą.

— Przez 20 lat nie wyciągaliśmy z firmy nic — pierwsza dywidenda była w 2010 r., teraz wypłacamy raptem 15 proc. zysku i nie zamierzamy tego zwiększać. Chcemy budować silną firmę i inwestować miliardy. Nie możemy skupiać się na tych, którzy domagają się dywidendy, tylko po to, by zaspokoić apetyt. Gdy podczas kryzysu trzeba było dorzucić do firmy kasy, chętnych nie było. Jeśli ktoś uważa, że robimy źle, może sprzedać akcje. Mamy taką wizję i strategię i jej nie zmienimy — mówi Marek Piechocki.

 

Od tureckich swetrów po gwiazdę giełdy

LPP to firma założona przez Marka Piechockiego i Jerzego Lubiańca na początku lat 90. (nazwa to skrót od Lubianiec, Piechocki i partnerzy). Zaczęło się od wycieczki do Turcji, z której przywieźli swetry. Rozeszły się jak świeże bułeczki, więc ponowili wyprawę. Następnie odbyli handlowe wojaże do Indii, Chin i na Tajwan. Szybko jednak zrozumieli, że kluczem do sukcesu będzie wyróżnienie się — zaczęli projektować własne wzory i doszywać projektowane na poczekaniu metki. Początkowo sprzedawali do hurtowni, a od 1995 r. — do hipermarketów. Dociskani presją na marżę i opłatami półkowymi postanowili postawić na własną sieć dystrybucji.

W 1998 r. otworzyli pierwszy sklep z odzieżą marek LPP, po czym doszli do wniosku, że trzeba postawić na jeden brand. Przełomowym momentem był maj 2001 r., gdy firma weszła na GPW, żeby zdobyć pieniądze na rozwój sieci (miała wówczas 16 punktów sprzedaży). Wielu zarządzających wątpiło w sukces LPP i nie wybrało się do Gdańska, by poznać spółkę bliżej. Ci, który uwierzyli, liczą zyski — kurs od debiutu wzrósł o ponad 18,5 tys. proc. (z 48 zł do 8,7 tys. zł za akcję, a w szczycie — w styczniu 2018 r. — jeden walor kosztował 10,3 tys. zł). Wyceniane na 16,4 mld zł LPP jest w gronie 20 największych spółek na GPW.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Tomasz Siemieniec, Grzegorz Nawacki

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / LPP na zawsze będzie polskie