Makro mierzy w milenialsów

Niemiecka grupa dystrybucyjna po rozstaniu z segmentem elektronicznym chce się rozwijać dzięki poprawie oferty gastronomicznej.

Rozwód może dać nową energię do życia. Grupa Metro, niemiecki gigant handlowy, w lipcu tego roku oficjalnie podzieliła się na dwie spółki. Do jednej, o nazwie Ceconomy, trafiły sklepy z elektroniką Media Markt i Saturn. W drugiej, która zachowała stary szyld, zostały działające w 35 krajach hale hurtowe Metro i Makro oraz hipermarkety Real w Niemczech. „Nowe Metro”, które w Polsce ma 30 hal cash & carry i zarządza siecią franczyzową Odido, zrzeszającą ponad 2 tys. małych sklepów, ma dzięki podziałowi poprawić wyniki i rozwinąć się w segmencie dystrybucji spożywczej. Według Olafa Kocha, prezesa grupy Metro, kluczem do tego może być trafieniedo żołądków młodszego pokolenia.

— Byliśmy bardzo zdywersyfikowanym konglomeratem różnych sieci. Teraz 80 proc. naszego biznesu to hurt spożywczy, a reszta to hipermarkety Real w Niemczech. Skupiamy się na sprzedaży żywności. Nie ma jednej formuły dla wszystkich krajów, w których działamy, ale bez wątpienia trendy konsumenckie się zmieniają, a dla tzw. millenialsów jedzenie i jego jakość stają się takim wyznacznikiem statusu, jakim kiedyś był np. samochód. By trafić do takich klientów, musimy się przystosować — mówi Olaf Koch.

Motorem wzrostu ma być m.in. rozbudowa oferty bezpośredniego dostarczania produktów dla sektora HoReCa, czyli hoteli, restauracji i firm gastronomicznych. Eric Poirier, kierujący polskim oddziałem niemieckiej grupy, działającym pod szyldem Makro, zapowiadał inwestycje rzędu 150 mln zł w nowych łańcuch dostaw dla HoReCa, oparty nie o hurtownie, a o specjalne centra dystrybucyjne. Spółka prowadzi też program akceleracyjny dla start-upów i inwestuje w cyfryzację.

— Nowoczesne technologie w handlu przez lata nie schodziły z poziomu dużych firm do małych sklepów. Teraz jednak każdy ma smartfona, a technologia jest tak tania, że trzeba to wykorzystać. Z jednej strony musimy wprowadzać nowe systemy zamówień, z drugiej możemy wspierać naszych klientów np. systemami do sprzedaży w internecie czy promocji w serwisach społecznościowych — mówi Olaf Koch.

Zgodnie z danymi z KRS, Makro miało w poprzednim roku finansowym, zakończonym we wrześniu 2016 r., 6,9 mld zł przychodów, czyli o 2 proc. mniej niż rok wcześniej. Po raz trzeci z rzędu zanotowało też stratę operacyjną. W ubiegłym roku dystrybutor był na tym poziomie 25 mln zł na minusie. Rok wcześniej było gorzej — wtedy strata operacyjna przekroczyła 130 mln zł. Dystans do Eurocashu, czyli rynkowego lidera, jest spory. Notowany na GPW dystrybutor w 2016 r. miał 21,2 mld zł przychodów.

— W Polsce nie jesteśmy rynkowym liderem, ale możemy się rozwijać dzięki temu, że będziemy lepiej odpowiadać na potrzeby konkretnych grup klientów, koncentrować się np. wsparciu dla franczyzobiorców Odido oraz poprawie oferty dla segmentu HoReCa — mówi Pieter Boone.

Metro uznało, że poprawa oferty będzie możliwa, jeśli większą swobodę dostaną lokalni menedżerowie. Model zarządzania zmieniono 3 lata temu.

— Lokalność pozwala lepiej odpowiadać na potrzeby klientów, ta zmiana się opłaciła — mówi Pieter Boone.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Handel / Makro mierzy w milenialsów