Menedżer niekompletny

opublikowano: 20-05-2013, 00:00

MBA: Młodym ludziom wydaje się, że trochę doświadczenia i dyplom w ręku wystarczą do pracy na stanowisku zarządczym

Pracodawcom zależy na menedżerach, którzy mają odpowiednie doświadczenie, wiedzę, potrafią się komunikować z zespołem i nie trzeba ich od razu po podjęciu pracy wysyłać na szkolenia. Wydawałoby się, że tacy właśnie są absolwenci MBA. Ale często brakuje im zarówno doświadczenia, jak i pewnych cech, których studia nauczyć nie mogą.

Częstym problemem menadżerów jest to, że motywację pracowników utożsamiają tylko z zachętą pieniężną, np. podniesieniem pensji. W ten sposób można stracić cennych specjalistów — mówi Michał Młynarczyk, dyrektor zarządzający na region Europy Środkowej i Wschodniej Hays. [FOT. WM]
Częstym problemem menadżerów jest to, że motywację pracowników utożsamiają tylko z zachętą pieniężną, np. podniesieniem pensji. W ten sposób można stracić cennych specjalistów — mówi Michał Młynarczyk, dyrektor zarządzający na region Europy Środkowej i Wschodniej Hays. [FOT. WM]
None
None

Uporządkować wiedzę

— Zarządzania nie można się nauczyć w szkole. W Polsce na studia MBA najczęściej decydują się z jednej strony menedżerowie z kilkuletnim doświadczeniem, którzy chcą uporządkować swoją wiedzę, a z drugiej — osoby z dwu-, trzyletnim stażem pracy, które na MBA wysyła pracodawca, aby „nauczyły się zarządzania”. Owszem, program MBA w oparciu o dużą liczbę analizowanych case studies pomaga zdobyć umiejętności potrzebne przy podejmowaniu decyzji strategicznych, ale nie nauczy, jak skonfrontować się z rzeczywistym problemem zarządczym.

Do tego potrzeba praktyki i tego najczęściej brakuje tej drugiej grupie absolwentów — ocenia Krzysztof Krawczyk, partner zarządzający w funduszu private equity Innova Capital. Z programu stażowego tej firmy często korzystają studenci i absolwenci MBA. Jednak brak doświadczenia przekłada się niekiedy także na brak pokory.

— Młodych menedżerów po MBA często cechuje zbyt duża pewność siebie. Wydaje im się, że trochę doświadczenia i dyplom w ręku wystarczą do pracy na stanowisku zarządczym. Kiedy zdają sobie sprawę, że jest inaczej, że przeceniają swoje możliwości, stoją już przed problemem, którego nie są w stanie rozwiązać lub właśnie popełnili poważny błąd w swojej pracy — uważa Tomasz Niesłuchowski, partner AIMS International Polska, absolwent WEMBA (Warsaw Executive MBA), które rozpoczął, mając 12 lat doświadczenia na stanowisku kierowniczym.

Rafał Czeczótka z Asseco Poland, absolwent CEMBA (Canadian Executive MBA), zaczął MBA po 13 latach doświadczenia, w tym sześciu na stanowisku kierowniczym.

— Studia przypadków analizowane podczas studiów MBA nie zawsze uwzględniają specyfikę firmy i branży, w której pracujemy.Dlatego nie należy stosować ich bezkrytycznie, tylko zawsze odnosić się do biznesowej rzeczywistości, w której działamy. To doświadczenie pozwala uniknąć błędów — komentuje Rafał Czeczótka.

Motywacja i zespół

Praca menedżera to w dużym stopniu zarządzanie zespołem. Absolwentom MBA często zaś brakuje umiejętności związanych z komunikacją z pracownikami.

— Duży wpływ na skuteczność menedżera ma to, jak działa grupa pracowników wokół niego. Poza samym komunikowaniem podwładnym oczekiwań najczęstszym problemem jest motywowanie. Mniej doświadczeni menedżerowie z MBA z reguły rozumieją je tylko jako zachętę pieniężną, co niekiedy przekłada się na utratę cennego pracownika — mówi Michał Młynarczyk, dyrektor zarządzający na region Europy Środkowej i Wschodniej Hays.

Zdaniem Izabeli Kielczy, psychologa biznesu, innym problemem jest sposób wydawania poleceń i egzekwowania ich wykonania, a także nagradzanie pracowników. Można tego nauczyć, ale i menedżer musi to przećwiczyć w praktyce.

— Często się też zdarza, że menedżerowie nie umieją rozwiązywać konfliktów między pracownikami, błędnie oceniając, że Kasia z Basią się nie lubią, a nie dostrzegając, że na przykład jedna jest introwertyczką,a druga ekstrawertyczką — mówi Izabela Kielczyk.

Nauka liderowania

Chociaż na studiach MBA często mówi się o liderowaniu, to rezultaty nauki bywają różne. — Niektórzy po prostu umieją zarządzać ludźmi, bo mają odpowiednią osobowość i cechy charakteru — tłumaczy Izabela Kielczyk. Podobnego zdania jest Tomasz Niesłuchowski.

— Z tym trzeba się urodzić. Osoba bez talentu do bycia liderem nigdy nie będzie tak dobrym szefem jak ktoś z wrodzonymi zdolnościami w tym zakresie. Często w różnych firmach przeprowadzamy audyty menedżerskie i okazuje się, że tylko około jednej trzeciej menedżerów to prawdziwi liderzy. Po jednej trzeciej zaś może zarządzać małym zespołem albo nie ma odpowiednich kompetencji — szacuje Tomasz Niesłuchowski.

Natomiast Michał Młynarczyk wskazuje, że najgorsze, co można zrobić, to pozostawić menedżera, któremu brakuje pewnych kompetencji, samego, by wykształcił je podczas pracy. Pomóc może coaching, najlepiej prowadzony przez osobę spoza firmy. Dobrym sposobem może też być wysłanie takiego menedżera do innego, dobrze funkcjonującego biura firmy, aby tam mógł zobaczyć, jak powinien działać.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rafał Fabisiak

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane