MOGĘ KIEROWAĆ GENERAL MOTORS
Kompleksy precz: Nie mam kompleksów z tego powodu, że nie sprzedawałem polis ubezpieczeniowych. A to, że jestem z wykształcenia prawnikiem, to raczej mój atut — podkreśla Jarosław Myjak.
Jarosław Myjak, prezes Commercial Union ma naturę rewolucjonisty. Na szczęście zrywy proletariackie go nie interesują, a całą energię wkłada w rewolucję ubezpieczeniową i emerytalną. Fakt, że jest jednocześnie prawnikiem i szefem firmy ubezpieczeniowej nie przyprawia go o rozdwojenie jaźni. Człowiek spolegliwy wobec ubezpieczanych bierze w nim górę nad jurystą ,gotowym walczyć do upadłego z nierzetelnym klientem.
„Puls Biznesu”: Czy prezesem się bywa, czy prezesem się po prostu jest, niezależnie od zajmowanego stanowiska?
Jarosław Myjak: Odpowiem anegdotą. Moja młodsza córka zapytała pewnego razu swoją starszą siostrę, czy łosoś jest rybą? Ta zaś nie bardzo wiedziała, co odpowiedzieć, więc rzekła: łosoś bywa rybą. Serio jednak, to prezesem, oczywiście, się bywa...
— Czyli wyobraża Pan sobie utratę tego stanowiska, czyli całego tego splendoru, władzy, przywilejów i pieniędzy?
— Oj, nie chciałbym się rozstawać z CU, ale na samo stanowisko patrzę inaczej. Wszystkie cykle i koniunktury są coraz krótsze i zasada pracy na całe życie zdecydowanie się już przeżyła. Doskonale zdaję sobie więc sprawę, że mój związek z CU będzie trwać tak długo, jak długo będę w stanie spełnić bardzo wysokie oczekiwania tej firmy. Gdy zaś wyczerpią się moje możliwości skutecznego wpływu na bieg wydarzeń, określania strategii rozwoju towarzystwa, a jednocześnie pojawią się osoby, które będą to w stanie robić lepiej, to może powinienem sobie wyobrazić inne zajęcie...
— Nie jest to chyba jednak takie łatwe. Czym, przykładowo, mógłby się Pan wtedy zająć?
— Z pewnością mógłbym kontynuować moją karierę menedżerską, konsultingową, jak i prawniczą.
— Które z doświadczeń zdobytych w towarzystwie ubezpieczeniowym — a podobno procentują one wyłącznie w tej branży — mógłby Pan wykorzystać w ramach innego stanowiska? Czy czułby się Pan na siłach wziąć na siebie ciężar prowadzenia — na przykład — General Motors?
— Trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, bo przecież wiadomo, że bardzo trudno rozstać się z firmą, której poświęciło się kawał życia i serce. To jest trochę tak, jak z rozważaniami na temat ewentualności rozwodu w małżeństwie. Czy wyobrażam sobie rozwód? Naturalnie, ale nikt o tym nie myśli w czasie trwania związku, a zaczyna się nad tym zastanawiać dopiero wtedy, gdy sytuacja staje się rzeczywiście kryzysowa. I naturalnie w tym sensie mógłbym jedynie snuć pewne rozważania, ale teraz wolę o tym nie myśleć.
Wracając zaś do pytania, czy potrafiłbym kierować GM, to podejrzewam, że tak, ale w Polsce. Tajemnica sukcesu sprowadza się bowiem w takich przypadkach do umiejętnego połączenia tzw. wiedzy ogólnej z umiejętnościami współpracowników, najlepszych specjalistów. A Polskę mocno czuję.
— Pana kariera w ubezpieczeniach jest jednak dość nietypowa. Jest Pan prawnikiem, który nie piął się przecież latami po kolejnych szczeblach towarzystwa, nie sprzedawał polis. Czy to pomaga, czy przeszkadza?
— Żyjemy w bardzo szczęśliwych, a jednocześnie odrobinę nietypowych czasach, bo wielu rzeczy można się uczyć w tzw. biegu. To bardzo charakterystyczne dla całego mojego pokolenia. Nie mam jednak kompleksów z tego powodu, że nie sprzedawałem polis ubezpieczeniowych. A to, że jestem z wykształcenia prawnikiem, raczej jest moim atutem. Chodzi o pewną dość specyficzną umiejętność logiki formułowania myśli, sposób rozpoznawania sytuacji, jej diagnozowania oraz planowania strategicznego.
— Konkretnie...
— Ja po prostu klarownie myślę i staram się przewidywać!
— Widzi więc Pan również, jak kulawe, dziurawe i niespójne jest rodzime prawo ubezpieczeniowe. Czy nie rodzi się w Panu czasem konflikt prezesa z adwokatem? Czy prawnicze, podejrzewam wręcz instynktowne odruchy, nie podcinają czasem Pańskich menedżerskich skrzydeł?
— Nie, to byłoby zbyt trywialne, gdybym analizował swoje każde posunięcie menedżerskie pod kątem przepisów. Mówię o czymś innym. Jak dalece myślenie prawnicze może być przydatne w praktyce menedżerskiej. Chodzi o to, czy potrafię rozstrzygać ludzkie spory, być sprawnym mediatorem, formułować opinie i wnioski, szukać mądrości kolektywnej w trakcie zebrań mojego zespołu, planować strategicznie. A to są właśnie talenty pielęgnowane przez prawników.
— Spróbuję jeszcze raz. Czyli nie przeszkadza Panu cały ten prawny bałagan regulujący życie branży, w której działacie...
— A ja jeszcze raz powtórzę, że to nie ma nic do rzeczy. Jasne, że mogę godzinami dyskutować na temat niedoskonałości polskiego prawa ubezpieczeniowego. Nie o to chyba jednak chodzi w tej rozmowie. Ale dziękuję Bogu, że mnie tak stworzył, że jestem jednym z niewielu prezesów ubezpieczeniowych, którzy przez kilka lat praktykowali prawo. I to połączenie finansisty i ubezpieczeniowca w czasach, w których przyszło nam żyć, to absolutnie nasz atut.
— A może ten wybór był błędem? Trwa złoty wiek dla wszystkich prawników. Czy nie żałuje Pan jednak separacji z tym zajęciem?
— A dla sektora usług finansowych to nie jest złoty wiek? Wręcz platynowy! Nie żałuję mojego wyboru. To zdecydowanie najlepszy okres mojego życia i pracuję na najwyższych obrotach. Dlatego całe serce i energię wkładam w rewolucję ubezpieczeniową, emerytalną oraz — co mnie najbardziej cieszy — zmianę mentalności Polaków.
— Ee, to akurat zabrzmiało dość fałszywie...
— Mówię serio. Chodzi o to, że Polacy wreszcie zaczynają myśleć, że nic im się nie należy od państwa. Są zdani na siebie. Przecież każdy doradca ubezpieczeniowy, który odwiedza klienta i mówi mu — słuchaj, nie bądź petentem rządu, ale zadbaj o swój los samodzielnie, to właśnie element tej rewolucji.
— Jest Pan równocześnie adwokatem. Czy mecenas Jarosław Myjak potrafiłby chronić klientów przed wielkimi wpływowymi, bezwzględnymi towarzystwami ubezpieczeniowymi?
— Ja już myślę w innych kategoriach. Konkurencyjny rynek Zachodu dawno udowodnił, że siła firmy nie jest w takich przypadkach dobrym narzędziem marketingowym. Firma jest bowiem potężniejsza, ma sztaby prawników. Klient zaś jest zdany wyłącznie na siebie. Analizując te konflikty zawsze trzeba jednak dokładnie zbadać, co się stało. Stoję jednak na stanowisku, że w razie wątpliwości należy dać wiarę i przyznać rację indywidualnemu klientowi. Bo jak inaczej zdobyć zaufanie kogoś, kto ma być klientem na całe życie. Ja tylko pilnuję reguł gry. Gdy obie strony są uczciwe, to nie ma problemów.
— I rzeczywiście nie ma czasem wewnętrznego konfliktu między Myjakiem adwokatem, a Myjakiem prezesem?
— Odpowiem w ten sposób. Gdybym był młodym adwokatem CU, to czasem poszedłbym w walce z klientem do końca i za wszelką cenę starałbym się wygrać sprawę dla firmy. Jestem jednak prezesem CU, więc mam serce dla klienta.
— No, nie! Znowu fałszywa nuta!
— Nie mogę postępować inaczej! Spółka, która działa w obrocie detalicznym, nie może postępować inaczej! Nie możemy bowiem zapominać, że naszym klientem nie są instytucje, ale osoby. Poza tym ubezpieczenia na życie są dość specyficzną branżą. Proszę zwrócić uwagę na fakt, że do ewentualnej odmowy realizacji naszego zobowiązania dochodzi w sytuacji bardzo dramatycznej dla naszych klientów. Byłbym gruboskórny, gdybym powiedział, że to mnie nie rusza. Powtarzam tylko, że reguły gry muszą być przestrzegane przez obie strony.
— Kto Panu sprzedał polisę ubezpieczeniową?
— Mój były zwierzchnik, czyli prezes Marian Miziołek. Bez wiary w tę ideę nie byłbym ubezpieczeniowcem.
— Czy Pan już wie, komu sprzeda polisę?
— Jeśli chodzi o mojego następcę, to — oczywiście — jeszcze nie wiem.
— A gdyby musiał Pan teraz pójść na ulicę i sprzedać komuś ubezpieczenie...
— Korci mnie to codziennie. Podejrzewam bowiem, że potrafię wczuć się w potrzeby klienta. A ponieważ wierzę w to, co robię, to bez mrugnięcia okiem mógłbym to zrobić. Może pójdziemy kiedyś razem w miasto i Pan zobaczy?
— Nie obawiałby się Pan, że ktoś potraktuje Pana nie najlepiej, że jakiś agent go po prostu wcześniej naciągnął, towarzystwo nie wypłaciło zobowiązania, a wszystko skończyło się źle?
— Jeżeli my przestrzegamy etyki sprzedaży, to mogę sobie wyobrazić, że nie brakuje firm, które hołdują tym samym zasadom. CU zawsze dotrzymuje słowa. Nie obawiam się więc trudnych rozmów z nowymi klientami.
— Dziękuję za rozmowę.
“Czy potrafiłbym kierować GM, podejrzewam, że tak. Tajemnica sukcesu sprowadza się w takich przypadkach do umiejętnego połączenia tzw. wiedzy ogólnej z umiejętnościami współpracowników, najlepszych specjalistów”.