MSP bez planu i wizji na lata

Zarządzanie: Mały biznes niechętnie podchodzi do tworzenia długofalowych planów. Przedsiębiorcy uważają, że — ze strategią czy bez — nie odczują różnicy

Długofalowy plan działania? Strategia zarządzania? Mniejsze przedsiębiorstwa wciąż mają z tym problem. W obszarze strategicznego planowania wciąż jest bardzo dużo do zrobienia. Firmy wiedzą, że przynosi ono korzyści, ale z różnych powodów nie podejmują żadnych działań w tym kierunku. Potwierdzają to kolejne raporty — z badania przeprowadzonego przez Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) wynika, że tylko 31 proc. firm sektora MSP ma wizję długofalowej działalności, z czego jedynie co dziesiąta spisała ją w formie dokumentu.

Natomiast według badania „Strategie marketingowe 2014” zorganizowanego przez Mind Progress Group i Instytut Badawczy IPC, spisaną strategię ma co piąte małe przedsiębiorstwo. Reszta wybiera działalność bez dalekosiężnej wizji. — 41 proc. zapytanych przedsiębiorstw w ogóle nie określa, do kogo kieruje swoją ofertę i działania komunikacyjne — zwraca uwagę Michał Pawlik, pomysłodawca i koordynator badania z Mind Progress Group.

Nie mamy i nie chcemy

Co ciekawe, ponad połowa przedsiębiorców, którzy działają bez długofalowego planu, w najbliższych latach nadal zamierza prowadzić działalność intuicyjnie.

— Fakt, że wśród firm, które dotychczas nie posiadają strategii, 55 proc. nie planuje tworzyć jej w najbliższej przyszłości, przeraża i wynika prawdopodobnie z postrzegania tego jako procesu czaso- i kapitałochłonnego. Jest też niestety zgodne ze świadomością roli marki dla przedsiębiorstwa — komentuje Maciej Tesławski, ekspert i wykładowca marketingu na Uniwersytecie Wrocławskim.

Dlaczego firmy nie tworzą strategii? W znacznej mierze przez pieniądze — aż 81 proc. badanych małych przedsiębiorców jako barierę wskazuje wysokie koszty jej opracowania, a 51 proc. boi się dużych wydatków związanych z realizacją. Według przedsiębiorców strategie mają też często teoretyczny, a nie praktyczny charakter. Jednocześnie ankietowani przyznają, że nie mają doświadczenia potrzebnego do opracowania długoterminowego planu. A co piąty przedsiębiorca uważa, że bez strategii firma będzie działała tak samo sprawnie jak ze strategią.

Wskazówki dla innych

Ale są też odmienne przykłady — w projekcie „Planowanie strategiczne MMSP” 84 firmy z tego sektora same zdecydowały się na wdrożenie długofalowych planów. Przedsiębiorcy po serii zajęć zorganizowanych przez PARP sami opracowali wskazówki i praktyki dla małego biznesu dotyczące tego rodzaju działalności.

— I sami doszli do wniosku, że napisanie dokumentu strategii jest drugorzędne. Dużo ważniejsze jest to, aby wciąż ją monitorować, konfrontować z otoczeniem i zmieniać. Nie można raz napisanej strategii pozostawić, ona musi żyć — mówi dr Grzegorz Wojtkowiak, twórca i lider inicjatywy Wsparcie Decyzji.

— Słyszeliśmy często od przedsiębiorców takie zdanie: tu się pali, ja muszę gasić pożar, a wy mi mówicie o budowaniu systemu przeciwpożarowego. Ale sami przyznawali, że potem warto oderwać się od rutynowych zadań i znaleźć czas na wprowadzenie zarządzania strategicznego — szczególnie gdy firma chce wejść poziom wyżej. Patrząc z szerszej perspektywy, można precyzyjniej określić, dlaczego do tej pory pewne działania się nie udały, i to poprawić — dodaje dr Marcin Gołembski z inicjatywy Wsparcie Decyzji.

Kto ma to zbudować

Na polskim rynku zdecydowanie dominuje model dbania o jedną markę, która zwykle jest identyczna z nazwą przedsiębiorstwa.

— Aż 74 proc. deklaruje posiadanie własnej jednej marki. To odmienna tendencja od strategii rozwojowych wielu przedsiębiorstw międzynarodowych, dla których kluczem staje się budowanie i dywersyfikacja portfela marek własnych lub przejmowanie i rebranding już istniejących. Cecha jednomarkowości dominuje przede wszystkim w przypadku małych przedsiębiorstw — zwraca uwagę Jacek Kotarbiński, trener biznesu.

Małe firmy, które posiadają strategię marketingową, najczęściej wypracowały ją samodzielnie, bez podmiotów z zewnątrz. Plan na lata w małym przedsiębiorstwie najczęściej formułuje właściciel (36 proc.), a rzadziej pracownicy, np. dział marketingu (29 proc.). Natomiast w większych firmach odwrotnie — częściej jest to udziałem pracowników niż właściciela. Ten ostatni w dużych przedsiębiorstwach decyduje tylko w 8 proc. przypadków.

— Warto przywołać trend światowy, zgodnie z którym osoby zarządzające w coraz większym stopniu powinny być zaangażowane w tworzenie strategii marketingowej. Tu paradoksalnie małe firmy wiodą prym, choć fakt delegacji części zadań na wyspecjalizowanych pracowników lub zewnętrze agencje o niczym nie przesądza. Ważna jest przede wszystkim bliska współpraca prezesa firmy i osób odpowiedzialnych za marketing — komentuje Krzysztof Sobieszek, dyrektor strategiczny z ZenithOptimedia Group. Przedsiębiorcy biorący udział w projekcie „Planowanie strategiczne MMSP” już po wdrożeniu strategii stwierdzali, że zbyt często brali się za mikrozarządzanie — zamiast zlecić to innym.

— Strategię powinien budować zespół, a kiedy on powstanie, trzeba podzielić obowiązki. Ten projekt nauczył prezesów, aby unikać wplątywania się w drobne zadania. Oni powinni skupić się na ważniejszych celach i wystrzegać się angażowania operacyjnego we wszystko. Każdy powinien robić to, na czym się zna — nawet prezes — podkreśla dr Grzegorz Wojtkowiak.

Nie dbają o kadry

Firmy, nawet jeśli budują strategię, bagatelizują obszar kadr. Analizę kapitału ludzkiego przeprowadza zaledwie 15 proc. przedsiębiorców. Interesują ich przede wszystkim koszty związane z wynagrodzeniem — wskazało je prawie 75 proc. mikro- i małych firm i 85 proc. średnich. Większe przedsiębiorstwa dodatkowo obliczają wskaźniki fluktuacji i czasu zastąpienia pracownika, koszty związane z rotacją i czasem przeznaczonym na kursy. Jednak według ekspertów to zdecydowanie zbyt mało.

— To nie pokazuje w pełni faktycznej sytuacji firmy. Przedsiębiorcy skupiają się na wzroście kosztów związanych ze szkoleniami, ale nie mają czasu na zastanowienie się, co taka inwestycja przyniesie w dalszej perspektywie dla rozwoju firmy. Chcąc w rzetelny sposób stworzyć strategię, która zapewni długofalowy, dynamiczny rozwój i wykwalifikowaną, zaangażowaną kadrę, warto podczas analiz próbować zidentyfikować prawdziwe problemy, z jakimi konfrontuje się firma w zarządzaniu pracownikami — mówi dr Łukasz Sienkiewicz, koordynator merytoryczny projektu PARP i SGH „Kapitał ludzki jako element wartości przedsiębiorstwa”.

W tym pomaga narzędzie NKL, które w formie arkusza kalkulacyjnego uwzględnia szeroką gamę wskaźników — czynniki związane z kosztami, wydajnością, a jednocześnie mierniki jakościowe, czasowo-ilościowe i finansowe. Narzędzie bada opłacalność inwestycji w kadry, dostarczając wstępną interpretację, czyli podstawowe wskazówki, co uzyskane wyniki oznaczają dla organizacji i jakie stwarzają problemy lub perspektywy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sylwester Sacharczuk

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / MSP bez planu i wizji na lata