W pierwszym tekście z cyklu „Zarządzanie po polsku” szukaliśmy polskiej szkoły zarządzania, której — według części prezesów — jeszcze nie ma. Dziś próbujemy określić, jak się w Polsce podejmuje decyzje i jaka powinna być strategia firm. W pierwszym temacie, co prezes, to inne zdanie.
— W polskich firmach gasi się bieżące pożary. Brakuje niestety długofalowej wizji: zarówno w zarządzaniu firmą, jak i w komunikacji. Niewiele firm ma świadomość, jak ważne to narzędzie. A szkoda — ubolewa Rafał Trusiewicz, prezes Katharsis Development. Piotr Kulikowski, prezes Indykpolu, prosi, by nie wrzucać wszystkich do jednego worka.
— W krajach o dojrzałym kapitalizmie firmy przejmowane były przez kolejne pokolenia, zarządzane przez instytucje finansowe. W Polsce firmę zakładał i cinkciarz, który miał fundusze, i człowiek, który ciężko pracował, miał ideę i udało mu się znaleźć finansowanie, i były komunista, który był w odpowiednich układach. Trudno znaleźć wspólny mianownik — to indywidualna kwestia właściciela i jego historii — uważa Piotr Kulikowski. Podobnego zdania jest Dagmara Nickel, prezes YouNick (dotychczas Nickel Technology Park Poznań).
— Są firmy nowocześnie myślące i zarządzane, otwarte na dynamikę zmian otoczenia, a jednocześnie świadome wartości, celów, kultury, swoistego DNA organizacji. Są też takie, które utknęły w mentalności z lat 90. Zamiast szukać okazji do odbicia, mają tendencję do okopywania się, utrwalania utartych schematów myślenia i zamykania na nowe. To nieuchronnie prowadzi do stagnacji i spowolnienia wzrostu — ostrzega Dagmara Nickel.
Polskie wartości
Wszystko zależy od szefa.
— Każdy wykuwa indywidualny styl, m.in. przez dobór ludzi, z którymi chce pracować. Ważna jest identyfikacja prezesa z firmą, marką. Staram się, by mój styl był otwarty, bezpośredni, dający mnóstwo energii. Istotna jest też precyzyjna komunikacja z zespołem. Jednocześnie rolą prezesa jest określenie kierunku, w którym idzie spółka, nakreślenie jej wizji i wartości oraz umiejętne wprowadzenie ich w życie. Tu angielska nazwa, CEO, jest lepsza, bo ten skrót ma w sobie to „executive”, czyli sprawianie, że coś jest wdrażane — podkreśla Sebastian Mikosz, prezes LOT. Dużą wagę do wartości przywiązuje Herbert Wirth, prezes KGHM.
— Jedną z cech charakterystycznych polskiego zarządzania jest wrażliwość społeczna. Druga brzmi, cytując klasyka, śp. profesora Bartoszewskiego: „Warto być przyzwoitym”. Trzecia rzecz, która nas wyróżnia, to podejście do ewaluacji ekonomicznej. Poza EBITDĄ czy IRR, czyli miernikiem wartości bezwzględnej i wskaźnikiem zwrotu z inwestycji, to także kwestie związane z wartością dodaną, którą potrafimy dobrze liczyć. W tym mieszczą się także przyzwoitość i wrażliwość społeczna — mówi Herbert Wirth.
Największy fundusz RP
Obaj prezesi: zarówno szef spółki, która od lat zapewnia stałe wpływy do budżetu, jak i tej, która (nie za jego rządów) otrzymała pomoc publiczną, uważają, że struktura właścicielska nie ma bezpośredniego wpływu na sposób zarządzania.
— Mógłbym podać przykłady patologii tak w spółkach skarbu państwa, jak i prywatnych. Fundamentalna różnica polega na tym, że te pierwsze są dużo bardziej prześwietlane przez różne instytucje i media. Dzięki temu paradoksalnie jest w nich więcej transparentności — twierdzi Sebastian Mikosz.
— W rękach skarbu państwa, według mnie — największego funduszu inwestycyjnego Rzeczypospolitej — znajdują się spółki warte sto kilkadziesiąt miliardów złotych, a ich wartość z roku na rok rośnie. Ktoś na to pracuje. Na ile wzorujemy się w zarządzaniu na dobrych doświadczeniach, ukończonych szkołach, a na ile tym, co się dzieje w świecie, to już inna sprawa. Najważniejszy jednak jest efekt — podkreśla Herbert Wirth.
Przyznaje, że skarb państwa narzuca pewne rozwiązania. — MSP robi m.in. fantastyczną rzecz: zmusza — ale w pozytywnym znaczeniu — spółki skarbu państwa do kooperacji. Zaleca tworzenie aliansów strategicznych — opowiada prezes KGHM.
Copy-paste
A jak jest z polskimi oddziałami zagranicznych koncernów?
— Zbyt często ślepo wdrażają obcą sobie politykę korporacyjną. Nawet McDonald’s modyfikuje ofertę na poszczególne rynki. W Polsce wciąż zbyt mało miejsca zostawia się na indywidualizm i lokalną specyfikę — twierdzi Rafał Trusiewicz. Innego zdania jest Sebastian Mikosz.
— To, że polskie spółki tak sprawnie przyjmują zagraniczną kulturę korporacyjną, było atutem, dzięki któremu napływało tak dużo zagranicznych inwestycji. Dzięki temu pojawiły się u nas wielkie sieci handlowe ze swoją kulturą pracy, banki, w których cała kadra jest polska, czy korporacje z Azji — uważa prezes LOT.
Jednak Marek Andryszak, prezes TUI, ostrzega, że nie zawsze jest to możliwe.
— Jeśli kultura firmowa i społeczna są zbyt oddalone, nie da się ich zbliżyć. Nigdy nie będzie możliwe połączenie Polaków z azjatycką kulturą pracy, w której śpiewa się hymn spółki. Będą śpiewać ten hymn, ale nie będą w to wierzyć — mówi Marek Andryszak.
Jeden z rozmówców anonimowo przestrzega przed bezrefleksyjnym wdrażaniem obcych stylów.
— Są światowe koncerny z kilkudziesięcioletnią historią, w których procedury obejmują wszystko, aż po korzystanie z toalety. Przez lata te firmy funkcjonowały, ale niektóre z nich stoją dziś na krawędzi bankructwa. Musi być obszar do innowacji — twierdzi jeden z prezesów. Z zasadą panta rhei zgadzają się wszyscy.
— Sukces w zarządzaniu wynika z doświadczenia. Doświadczenie z kolei bierze się przede wszystkim z… porażek. Łatwiej jest zarządzać firmą, w której nie wszystkie obszary poddane są ścisłej regulacji i w której reaguje się na bieżąco. Firma to przecież żywy organizm, ewoluujący wraz z rozwojem prowadzonego biznesu — mówi Rafał Trusiewicz.
Wtórują mu inni.
— Sposób zarządzania musi się zmieniać, bo w różnych momentach trzeba inaczej reagować na zmieniające się okoliczności czy nowe wyzwania. Np. sieć Starbucks kilka lat temu chyliła się ku upadkowi. Przyszedł nowy prezes i dzięki nakreśleniu nowej wizji i wdrożeniu nowej strategii biznesowej uratował markę. Pytanie, czy Google byłby tą samą firmą bez Larry’ego Page’a? — zastanawia się Sebastian Mikosz.
— Trzeba się dopasować do uwarunkowań rynkowych, sztywne trzymanie się wytycznych może być zgubne — ostrzega Marek Andryszak.
— Rozwój to ruch, przepływ, nieustanna zmiana, miejscami nawet chaos. Zachowanie spokoju w tym chaosie, nietracenie z oczu wizji, a jednocześnie elastyczność, plastyczność i cieszenie się raczej drogą, a nie kolejnym szczytem, to uniwersalna i zrównoważona strategia rozwoju. Uczę się jej zarówno zawodowo, jak i prywatnie — przyznaje Dagmara Nickel.
Ale takie zarządzanie na bieżąco nie jest łatwe.
— Spotykamy się, analizujemy i zmieniamy różne elementy naszego zarządzania. Dyskusje toczą się na okrągło, bo — jako że to firma rodzinna — to też fragment naszego życia. Być może dyskutujemy za dużo — inni po prostu wyciągają wielki nóż i ucinają głowę, więc mogą być przez to w niektórych elementach bardziej efektywni. Nie szukają rozwiązań, szukają nowego człowieka, który je zapewni — mówi Piotr Kulikowski.