ROZMOWA Z TOMASZEM HANCZARKIEM, PREZESEM WORK SERVICE
„Puls Biznesu”: Czy sposób zarządzania w polskich firmach jest przemyślany, czy to zlepek decyzji podejmowanych ad hoc?
Tomasz Hanczarek: Jeśli jakaś firma odnosi sukcesy, a nie ma jasno określonej strategii, to prędzej czy później — raczej prędzej — zaczyna mieć kłopoty. Dla nowych gospodarek naturalne jest, że firmy rozwijają się, bo ludzie są kreatywni, mądrzy, wyedukowani i z żyłką do biznesu. Jednak przy pierwszym kryzysie te firmy rozbijają się o brak strategii. Nasza firma też przeszła taki okres szybkiego rozwoju opartego na genialnym zespole. Po 5-6 latach działalności rozwój wyhamował. To był kryzys strategiczny, spowodowany nie do końca nakreślonymi celami. Pierwsze lata mogą opierać się na entuzjazmie, ale aby rosnąć w długim terminie, spółka musi mieć strategię, a zarząd musi ją realizować.
Czy strategia musi być wieloletnia?
Żyjemy w świecie, w którym cykle ekonomiczne są krótsze niż kiedyś, to już nie jest 20 lat dobrobytu i 5 lat kryzysu, dlatego strategie muszą być elastyczniejsze.
Czy to znaczy, że strategiczne decyzje trzeba podejmować na bieżąco?
Tak, tyle że każde działanie zarządu musi iść w kierunku strategii. Zawsze trzeba zadać sobie pytanie, czy działanie jest w kontrze czy w zgodzie ze strategią. Świat i biznes przyspieszyły. Dziś człowiek w ciągu życia przeżywa tyle, co w średniowieczu setka osób, w XIX w. trzydziestka, a jeszcze kilka lat temu — pięć. Tyle decyzji trzeba podejmować, tyle przelewów robić, tyle umów podpisywać. Zwykły człowiek ma tyle zadań, ile 30 lat temu top menedżer czy prezydent Stanów Zjednoczonych.
Czyli strategię trzeba często aktualizować?
Tak, chyba że jest źle wymyślona. Wtedy nic nie pomoże.
A jaka jest pańska?
Moim celem jest, żeby Work Service rozwijał się jak najszybciej. Aby tak się stało, muszę mieć kreatywny, zmotywowany zespół, jeden na całą Europę, a nie złożony z 40 mniejszych. Uważam za swój sukces to, że zburzyłem mury między ludźmi, a stworzyłem tysiące linków. Dzięki temu rozwijamy się dwukrotnie szybciej od rynku, a ludzie nie odchodzą z zespołu. Wszystkie pokoje członków zarządu są zawsze otwarte. Jakiekolwiek wydarzenie firmowe — handlowe czy operacyjne — nie odbywa się tylko w gronie dyrektorów, ale zawsze są obecni ludzie, którzy „pracują na linii produkcyjnej”, czyli z klientami. Kolejna sprawa to utrzymanie przedsiębiorczości. Każdy jest panem swojego budżetu, za który odpowiada. Przekazuję odpowiedzialność w dół plus daję długopis do ręki. Źle jest, gdy ktoś permanentnie stoi nad pracownikiem i podejmuje decyzje na każdym poziomie, bo to zupełnie zwalnia z odpowiedzialności. Kolejna sprawa: nie można ludzi związywać przesadnymi procedurami. Ich nadmiar, opisanie każdego ruchu w pracy, jest tak samo szkodliwe jak zarządzanie bezpośrednie.
Czyli w Work Service nie ma procedur?
Oczywiście, że są. Używamy maksymalnie dużo narzędzi IT. Działamy w 14 krajach europejskich, mamy 2 mld zł przychodu i potencjał na 10 mld zł. Mamy wystarczająco wiele procedur, ale jest w nich przestrzeń do innowacji, obszar na dowolność w używaniu narzędzi przez pracowników.
Czy we wszystkich krajach, w których działa Work Service, te procedury są tak samo skuteczne?
Inaczej do biznesu podchodzą Niemcy, Węgrzy, Polacy, Francuzi czy Belgowie. Ale pamiętajmy, że ekonomia jest jedna i jedna firma Work Service. Zarząd ma twarde postanowienie, żeby być liderem w trójkącie Berlin — Moskwa — Stambuł. Ponadto musimy mieć ludzi, którzy są zmotywowani. Niezależnie od różnic kulturowych posiadać chęć bycia lepszym.
Naprawdę nie ma różnic między krajami?
W niektórych nacjach wiara w możliwość rozwoju o kilkadziesiąt procent jest mniejsza niż w nas, Polakach. Gdy w Polsce dostajemy zamówienie od klienta, moi ludzie od razu zabierają się do pracy. Są nacje, które po otrzymaniu zamówienia spokojnie rozmyślają, kiedy zaczną się zastanawiać, jak to zamówienie zrealizować. No, ale jesteśmy w Polsce, która 25 lat temu była biednym krajem, w którym średnia zarobków urosła z 15 do ponad 1 tys. USD. Nie dlatego, że politycy są tacy fajni, ale dlatego, że Polacy tak pracują. Jesteśmy bardziej głodni sukcesu niż ludzie ze „starej” Europy. Emocjonalnie najbardziej do nas pasują Węgrzy. Powiedzenie „Polak, Węgier — dwa bratanki” jest tu bardzo adekwatne.
Czyli „stara” Europa powinna się od nas uczyć szybkości?
Szybkość działania nie jest jedynym miernikiem sukcesu. Musi być pomysł, strategia, rozwaga i przemyślenie. To proces koedukacyjny. My dajemy nasz pęd do życia, głód sukcesu, ale uczymy się od innych spokojniejszego podejścia do biznesu. Ważna jest multikulturowość. Wyciągamy to, co najlepsze, i wspieramy to, co słabsze.
Co by się zmieniło, gdyby pan odszedł z Work Service?
Gdyby mnie zabrakło, to w długim okresie Work Service będzie się nadal rozwijał. Autokratyczny styl zarządzania jest mi bardzo daleki, jestem gorącym zwolennikiem wspólnego zarządzania, korzystania z wiedzy biznesowej i humanistycznej członków zespołu. Ale gdyby po mnie zjawił się ktoś autystyczny, kto by z ludźmi nie współpracował, ten zespół mógłby się połamać.
Czy podpatrywał pan sposób zarządzania u innych?
Robiłem to i cały czas robię. Oprócz satysfakcji z bycia prezesem świetne jest to, że poznaję setki innych prezesów, ministrów, urzędników. Każde spotkanie to edukacja. Ale trzeba mieć odpowiedni kręgosłup. Nigdy nie ukłonię się królowej angielskiej inaczej niż sprzątaczce. Trzeba uważać, żeby nie stracić tego, co najważniejsze. Nie wierzę, że biznes da się odhumanizować, że można napisać odpowiednie procedury i będzie świetna spółka. Mimo wszystkich narzędzi IT, biznes to społeczeństwo.