Nowa technologia sama się nie sprzeda

opublikowano: 27-06-2017, 22:00

Przedsiębiorczość: Sukces start-upu zależy głównie od wiedzy i determinacji jego założycieli. Bez nich pogrzebać można nawet najlepszy projekt

Na rynku venture capital inwestuje się w przełomowe technologie i pomysły na biznes, ale kluczem do sukcesu projektów zawsze są stojący za nimi ludzie. Od nich zależy, czy uda się rozwinąć biznes i utrzymać go na powierzchni. — Na rynku nieruchomości najważniejsza jest lokalizacja, w przypadku start-upów — założyciele — zaznacza Arkadiusz Piechocki, partner w SpeedUp Venture Capital Group, poznańskiej grupie funduszy od lat inwestującej w projekty we wczesnej fazie rozwoju.

Budując startupowy zespół, warto poszukać osób mających różnorodne kompetencje. Posiadanie innowacyjnej technologii i umiejętność jej doskonalenia to jedno, drugie — to sprzedaż i marketing — uważa Dariusz Żuk, szef fundacji Polska Przedsiębiorcza.
Zobacz więcej

BIZNES OD PODSTAW:

Budując startupowy zespół, warto poszukać osób mających różnorodne kompetencje. Posiadanie innowacyjnej technologii i umiejętność jej doskonalenia to jedno, drugie — to sprzedaż i marketing — uważa Dariusz Żuk, szef fundacji Polska Przedsiębiorcza. Marek Wiśniewski

Długa droga na szczyt

Jego zdaniem, w pierwszym etapie rozwoju start-upu najistotniejsze są kompetencje technologiczne, które umożliwią założycielom ukończenie pracy nad nowym produktem czy usługą. Zaraz potem do głosu dochodzą umiejętności związane z budowaniem zespołu i motywowaniem go do działania. I o ile na początku dodatkowe pieniądze pozyskane z programów unijnych czy od prywatnych inwestorów zapewniają firmie stabilność, o tyle komercjalizacja technologii może stanowić dla jej założycieli pierwsze zderzenie z rzeczywistością.

Rzadko się zdarza, że innowacyjny produkt natychmiast zyskuje na popularności, zwykle trzeba o nią długo zabiegać. Zgrany zespół i determinacja w działaniu stają się wówczas nieocenione. W kolejnym etapie — dynamicznego wzrostu — ważne zaczynają być również umiejętności organizacyjne i zarządcze. Zwiększanie liczby pracowników w firmie wiąże się z koniecznością odpowiedniej koordynacji ich pracy i umiejętnościami strategicznego planowania.

— Rolą inwestora czy funduszu powinno być ciągłe wspieranie założycieli start- -upu i doradztwo w zakresie prowadzenia biznesu. Czasem jednak dobrze jest przemyśleć opcję wprowadzenia do organizacji osoby z zewnątrz, która wniesie kompetencje potrzebne do zarządzania firmą i pozwoli założycielom skoncentrować się na rozwoju produktu — podpowiada Arkadiusz Piechocki.

Biznes z mentorem w tle

Start-upom brakuje wiedzy i umiejętności biznesowych, zwłaszcza gdy ich założycielami są naukowcy, technolodzy, informatycy czy osoby wyspecjalizowane w wąskich dziedzinach. Z pasją tworzą nowe produkty, nie zawsze jednak potrafią sami zadbać o komunikację, sprzedaż, marketing, promocję czy dystrybucję.

— W Polsce inicjowanych jest coraz więcej programów aktywizujących biznesowo środowiska akademickie. Finansują je Narodowe Centrum Badań i Rozwoju czy Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Powstają też kolejne inkubatory i akceleratory przedsiębiorczości, w tym jednostki tworzone we współpracy z korporacjami, np. w ramach programu ScaleUp. Dla młodych przedsiębiorców są sposobem pozyskania wiedzy dotyczącej prowadzenia biznesu, otwierają też drzwi do firm, w których start-upy mogą testować swoje rozwiązania — zaznacza Arkadiusz Piechocki.

Zdaniem Michała Wroczyńskiego, prezesa spółki Fido.AI tworzącej w Polsce i w Dolinie Krzemowej systemy sztucznej inteligencji zdolne do rozumienia języka, wsparcie mentorskie jest niezwykle cenne. Pamiętać jednak trzeba, że założyciele najlepiej rozumieją swój biznes i to do nich należy ostateczna decyzja o kierunku rozwoju biznesu.

— Obecnie dostępność programów mentoringowych organizowanych dla start-upów jest duża. My również organizujemy je dla przedsiębiorców działających w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości czy w sieci centrów Business Link. Cieszą się one sporym zainteresowaniem — mówi Dariusz Żuk, szef fundacji Polska Przedsiębiorcza, wspierającej rozwój społeczności startupowej w Polsce.

Rynkowe starcie z korporacją

Wraz z rozwojem projektu i zwiększeniem aktywności na rynku start-upy zyskują również zaufanie najlepszych specjalistów. — Firma wychodzi z fazy start-upu, gdy oferowany przez nią produkt lub usługa zaczynają przynosić zyski. Wówczas staje się dla wielu potencjalnych pracowników bardziej atrakcyjna niż korporacja. Stwarza szansę pracy nad nowatorskim konceptem w gronie młodych ludzi, gwarantuje nielimitowany czas pracy i kreatywne wyzwania. Zatrudnienie się w niej przestaje być już tak bardzo ryzykowne jak na początku — dodaje Arkadiusz Piechocki.

— W największych korporacjach w Stanach Zjednoczonych specjaliści od nowych technologii otrzymują gigantyczne wynagrodzenie, niemniej jednak decydują się często na założenie firmy lub dołączenie do start-upów rozwijających nowe, ambitne projekty. Wówczas stają się udziałowcami w spółce i uczestniczą w budowaniu jej sukcesu rynkowego — to właśnie przekonuje ich do pozostawienia ciepłej posady — dodaje Michał Wroczyński. Zdaniem Dariusza Żuka, wiele zależy od aspiracji i oczekiwań samych specjalistów. To naturalne, że część osób wybierze wygodę i większą przewidywalność pracy w korporacji.

OKIEM PRZEDSIĘBIORCY

Pod opieką mentora

ANTON GAUFFIN

prezes Huuuge Games

Strategia rozwoju start-upu i budowania zespołu zależy od stawki, o którą się gra. Jeśli ambicją jest działalność o wymiarze globalnym, liczyć się trzeba z olbrzymią konkurencją. Ważne jest również podejście do konsumenta — na globalnym rynku „króluje” klient, który ma do dyspozycji ogromną liczbę ofert. To, czy wybierze nasz produkt, zależy od kreatywności firmy i biznesowych umiejętności stojącego za nią zespołu. Z punktu widzenia start-upu ważny jest więc właściwy dobór współpracowników i partnerów biznesowych. Wsparcie i doradztwo w tym obszarze można znaleźć u mentorów biznesu. Warto korzystać z porad najlepszych specjalistów. Sam wiele się nauczyłem od innych… i wciąż się uczę. Pamiętać jednak trzeba, że w biznesie wiele zależy też od okoliczności — nie wszystko da się przewidzieć.

KOMENTARZ PARTNERA

Buduj zespół zgodnie z planem

LAWRENCE BARCLAY

Head of Venture Capital at Kulczyk Investments

Inwestorzy wczesnej fazy rozwoju danego przedsięwzięcia zasadniczo nie oczekują, aby zespoły założycielskie start-upu były kompletne i obejmowały wszelkie obszary funkcjonowania już od pierwszego dnia działalności, ale mimo wszystko posiadanie szerokiego doświadczenia w zakresie operacyjnym, technicznym i branżowym byłoby niewątpliwie bardzo pozytywnie przyjęte.

Jednakże ważniejszą dla założycieli start-upu kwestią jest zdefiniowanie własnych ograniczeń i ewentualnych słabych punktów oraz próba przewidzenia, jak można by je znieść lub zneutralizować w dalszym planie rozwoju przedsiębiorstwa. Budowanie planu zatrudnienia z wyprzedzeniem oraz stałe przewidywanie przyszłych potrzeb w tym obszarze nie tylko przyniesie przedsiębiorstwu pożytek, ale także pozwoli na zachowanie elastyczności i odpowiednio szybkiej reakcji w przypadku natrafienia na wyjątkowy talent niemieszczący się w bieżącym cyklu planu zatrudnienia.

Istotnym dla każdego przedsiębiorstwa wchodzącego w inwestycję we wczesnej fazie rozwoju jest fakt, że będzie ono w dużej mierze oceniane przez pryzmat nie tylko członków zespołu założycielskiego, ale również pierwszych pracowników — należy więc mieć na uwadze, że każda złożona w procesie rekrutacji oferta może być skrupulatnie prześwietlona. Z naszego doświadczenia wynika, że funkcja finansowa jest często zaniedbywana przez przedsiębiorstwa we wczesnej fazie rozwoju, a później okazuje się być kluczowa nie tylko dla zapewnienia silnej wewnętrznej kontroli finansowej i sprawnego zarządzania finansowego, ale również dla sterowania zewnętrznymi procesami gromadzenia funduszy i zarządzania spółką w przyszłości. Silne pozycje produktowe obecne na dużych rynkach, szczególnie te szybko zwiększające swoją skalę, bywają niszczone przez złe zarządzanie finansowe.

Przy wyborze kandydatów często mówi się, że najlepsze propozycje pochodzą z sieci wewnętrznej (a obecni pracownicy bywają najlepszymi polecającymi), jednak w przypadku stanowisk zarządu wyższego szczebla (np. poziom C) start-upy, które wchodzą w rundy finansowania, powinny skorzystać z pomocy profesjonalnego rekrutera. We wczesnych fazach rozwoju wewnętrzna dynamika przedsiębiorstwa jest ważniejsza niż kiedykolwiek później, więc przy powiększeniu zespołu ważne jest, aby nie tylko „zatrudniać szybko”, nie pozwalając, by decyzje w tym obszarze ciągnęły się miesiącami, podczas gdy biznes na tym cierpi, ale również być przygotowanym na to, aby „zwalniać szybko”, jako że nieodpowiedni lub nienależycie wywiązujący się ze swoich obowiązków pracownik może wyrządzić więcej szkód w długoterminowej perspektywie.

KOMENTARZ PARTNERA

Buduj zespół zgodnie z planem

LAWRENCE BARCLAY
Head of Venture Capital at Kulczyk Investments

Inwestorzy wczesnej fazy rozwoju danego przedsięwzię- cia zasadniczo nie oczekują, aby zespoły założycielskie start-upu były kompletne i obejmowały wszelkie obszary funkcjonowania już od pierwszego dnia działalności, ale mimo wszystko posiadanie szerokiego doświadczenia w zakresie operacyjnym, technicznym i branżowym byłoby niewątpliwie bardzo pozytywnie przyjęte. 

Jednakże ważniejszą dla założycieli start-upu kwestią jest zdefiniowanie własnych ograniczeń i ewentualnych słabych punktów oraz próba przewidzenia, jak można by je znieść lub zneutralizować w dalszym planie rozwoju przedsiębiorstwa. Budowanie planu zatrudnienia z wyprzedzeniem oraz stałe przewidywanie przyszłych potrzeb w tym obszarze nie tylko przyniesie przedsię- biorstwu pożytek, ale także pozwoli na zachowanie elastyczności i odpowiednio szybkiej reakcji w przypadku natrafienia na wyjątkowy talent niemieszczący się w bieżącym cyklu planu zatrudnienia. 

Istotnym dla każdego przedsiębiorstwa wchodzącego w inwestycję we wczesnej fazie rozwoju jest fakt, że będzie ono w dużej mierze oceniane przez pryzmat nie tylko członków zespołu założycielskiego, ale również pierwszych pracowników — należy więc mieć na uwadze, że każda złożona w procesie rekrutacji oferta może być skrupulatnie prześwietlona. Z naszego doświadczenia wynika, że funkcja finansowa jest często zaniedbywana przez przedsiębiorstwa we wczesnej fazie rozwoju, a później okazuje się być kluczowa nie tylko dla zapewnienia silnej wewnętrznej kontroli finansowej i sprawnego zarządzania finansowego, ale również dla sterowania zewnętrznymi procesami gromadzenia funduszy i zarządzania spółką w przyszłości. Silne pozycje produktowe obecne na dużych rynkach, szczególnie te szybko zwiększające swoją skalę, bywają niszczone przez złe zarządzanie finansowe.

Przy wyborze kandydatów często mówi się, że najlepsze propozycje pochodzą z sieci wewnętrznej (a obecni pracownicy bywają najlepszymi polecającymi), jednak w przypadku stanowisk zarządu wyższego szczebla (np. poziom C) start-upy, które wchodzą w rundy finansowania, powinny skorzystać z pomocy profesjonalnego rekrutera. We wczesnych fazach rozwoju wewnętrzna dynamika przedsiębiorstwa jest ważniejsza niż kiedykolwiek później, więc powiększając zespół ważne jest, aby nie tylko „zatrudniać szybko”, nie pozwalając, by decyzje w tym obszarze ciągnęły się miesiącami, podczas gdy biznes na tym cierpi, ale również być przygotowanym na to, aby „zwalniać szybko”, jako że nieodpowiedni lub nienależycie wywiązujący się ze swoich obowiązków pracownik może wyrządzić więcej szkód w długoterminowej perspektywie. 

"Budowanie planu zatrudnienia z wyprzedzeniem oraz stałe przewidywanie przyszłych potrzeb w tym obszarze nie tylko przyniesie przedsiębiorstwu pożytek, ale także pozwoli na zachowanie elastyczności i odpowiednio szybkiej reakcji w przypadku natrafienia na wyjątkowy talent."

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Anna Bełcik

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu