W połowie lat 90. Dell „hodował sobie bankructwo”, jak zwykli mawiać Amerykanie. Producent rozwijał się tak szybko, że zabrakło mu pieniędzy na bieżącą działalność. Aby zapobiec plajcie, na stanowisku dyrektora finansowego zatrudniono Toma Mereditha, który już niejedno przedsiębiorstwo wyprowadził na prostą. Menedżer polecił obliczenie cyklu konwersji gotówki (ang. cash conversion cycle — CCC), zwanego także cyklem kapitału obrotowego netto. Wskaźnik CCC Della wynosił wówczas 63 dni, co oznaczało, że musiały upłynąć 63 dni od momentu, kiedy firma wydała na coś dolara, by pojawił się on w zestawieniu finansowym w formie gotówki. Gdy prawie 10 lat później Tom Meredith odchodził z Della, CCC tej spółki osiągnęło ujemny poziom 21 dni. Oznaczało to, że komputerowy potentat kasował dolara 21 dni wcześniej, niż go na cokolwiek wydał.
Dziś wiele firm w Polsce (bez względu na branżę i wielkość) znalazło się dokładnie w tym samym punkcie co Dell 25 lat temu. Ich płynność finansowa jest zagrożona, chociaż nie wskutek przeinwestowania, lecz z powodu kryzysu wywołanego pandemią.
— Utrata płynności może prowadzić do upadku przedsiębiorstwa, choćby miało ono doskonałą renomę, było zarządzane bezbłędnie i oferowało rewelacyjne produkty — mówi Agnieszka Wykrzykowska, senior menedżer w departamencie doradztwa europejskiego Grant Thornton Frąckowiak.
Efekt domina
Czyli bankructwo grozi każdemu? Niestety, tak. Kto nie otrzymuje pieniędzy na czas, sam wcześniej czy później zacznie płacić innym po terminie.
— Nawet firmy, które odnotowały w ostatnich czasach znaczące przychody i cechują się bardzo dużą rentownością, mogą obecnie wpaść w tarapaty. Wynika to z coraz powszechniejszych zatorów płatniczych — uświadamia Tomasz Mleczak, senior menedżer i konsultant w Grant Thornton Frąckowiak.
Jak w niepewnych czasach zabezpieczać swój kapitał obrotowy netto, będący buforem w razie opóźnień w płatnościach ze strony kontrahentów? Tomasz Mleczak zaleca bieżący monitoring spływu należności od klientów i reagowanie na wszelkie opóźnienia — ograniczenie interesów z tymi partnerami biznesowymi, którzy faktycznie mogą mieć problem z opłaceniem faktur, nawet z dużym opóźnieniem. Egzekwowanie zaległych i bieżących należności nie musi wyzwalać złych emocji. W książce „Scaling Up” Verne Harnish, brytyjski konsultant biznesowy, pisze: „Jeśli chcecie, żeby klienci płacili wam wcześniej, poproście ich o to. Z doświadczenia małych firm wynika, że duże firmy (oraz administracje publiczne!!!) płacą znacznie wcześniej, a czasem nawet z góry, jeśli suszy się im o to głowę”. Ale coś za coś — solidnym i punktualnym kontrahentom należy się lepsze traktowanie.
— Niekiedy lepiej zgodzić się na niższą stawkę, aby dostać pieniądze wcześniej. Szkopuł w tym, że wielu przedsiębiorców zapomina o takich możliwościach jak skonto, a to duża zachęta dla klientów, którzy skłonni są do zapłaty od razu lub w terminie krótszym niż przewidziany w umowie. W zamian oferuje się im niższe ceny — tłumaczy Tomasz Mleczak.
Jak podejść do tych, którzy ze spóźniania się uczynili nawyk?
Najpierw sprawdźmy, czy wina nie leży po naszej stronie — radzi Verne Harnish.
Nabywcy mogą być niezadowoleni z naszych produktów lub z faktur, które zawierają błędy — niewykluczone, że po wyeliminowaniu tych problemów zaczną podchodzić poważnie do zobowiązań wobec nas.
— Niekiedy wystarczy poznać cykl spłat danej firmy i dostosować do niego czas wysyłania faktur. Pomysłów na uzdrowienie sytuacji jest wiele, a ich wspólny mianownik to dobra komunikacja — podkreśla Michał Gembal, dyrektor marketingu Arcusa.
Pieniądze z EFG
A jeśli to my mamy zaległości np. wobec banków, teleoperatorów i dostawców energii? Pora wystąpić o lepsze warunki spłaty. Unikanie wierzycieli to najgorsza z możliwych strategii. Zwłaszcza że im również zależy na porozumieniu.
— Twarde egzekwowanie płatności rat kredytowych czy leasingowych szybciej doprowadzi do bankructwa wielu przedsiębiorstwniż do pełnego zaspokojenia roszczeń — uważa Tomasz Mleczak.
Nadzieją dla małych i średnich przedsiębiorstw może być zapowiadany Europejski Fundusz Gwarancyjny (EFG).
— Wsparcie związane z lockdownem miało bezzwrotny charakter. Teraz pieniądze z EFG trafią do przedsiębiorstw m.in. w formie pożyczek. Ważne, że otrzymają one dostęp do tańszego finansowania. Wielu biznesom uratuje to życie — zapewnia Agnieszka Wykrzykowska.
Podsumowując: efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym wymaga odpowiedniej komunikacji z wierzycielami i dłużnikami, ale też umiejętnego korzystania ze źródeł zewnętrznych. Działając rozsądnie, powtórzymy dawny sukces Della — sprawimy, że nasze firmy poprawią płynność, a może nawet wyjdą z kryzysu wzmocnione.
Poznaj program warsztatu online "Finanse dla menedżerów niefinansistów", 30 listopada 2020 >>