PB: Dlaczego kryzys psychiczny przestał być prywatną sprawą pracownika lub menedżera, stając się strategicznym wyzwaniem dla firm?
Marcin Dybuk: Dane nie pozostawiają złudzeń — kondycja psychiczna to już nie jest jednostkowy problem, lecz systemowa bariera rozwoju. Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2025” w Europie zaledwie 13 proc. pracowników naprawdę angażuje się w swoją pracę. To alarmujące — niemal dziewięć na 10 osób wykonuje swoje zadania bez przekonania i pasji. Czterech na 10 badanych narzeka na codzienny stres, a zaledwie co trzeci ocenia swoje życie jako dobre. Diagnoza jest więc jasna — nowoczesna gospodarka pędzi naprzód, ale za cenę skrajnego wyczerpania ludzi. Słaba kondycja psychiczna to dziś realny koszt, który bezpośrednio uderza w jakość decyzji, relacje i wynik finansowy każdej organizacji.
Kto jest najsłabszym ogniwem: pracownicy produkcji czy ludzie na początku kariery?
Tradycyjnie brak zaangażowania przypisuje się właśnie tym grupom, ale fakty wskazują na inny kierunek. Najpoważniejszy kryzys dotyka kadrę zarządzającą. Skoro według Gallupa 70 proc. zaangażowania zespołu zależy od lidera, to dane o kondycji menedżerów są alarmujące. „Harvard Business Review” wskazuje, że ponad połowa z nich doświadcza wypalenia, a Deloitte dodaje, że trzy czwarte rozważa rezygnację ze względu na stan psychiczny. W efekcie osoby odpowiedzialne za stabilność firmy stają się źródłem jej niepewności, co wywołuje efekt domina na każdym szczeblu organizacji.
Jeśli firma chce dbać o siłę i odporność swoich kadr, powinna zacząć od kadry zarządzającej?
Zdecydowanie tak. W biznesie rzadko mówi się o pewnym powtarzalnym i groźnym scenariuszu. Wszystko zaczyna się od wypalenia zawodowego na szczeblu menedżerskim — kierownika czy dyrektora. Początkowo problem jest lekceważony — nie można się zatrzymać, trzeba dowozić. Taka osoba funkcjonuje siłą rozpędu, pracując coraz ciężej i biorąc na siebie kolejne obowiązki, by nadrobić spadek energii jeszcze większym wysiłkiem. Tyle że tak ignorowane wypalenie nieuchronnie prowadzi do głębokiego kryzysu, a często także do depresji.
Podobno najczęściej swoje słabości i zmartwienia ukrywają mężczyźni na stanowiskach...
Liderzy przyznają się do problemu, gdy już pali się czerwona lampka. Ich nagłe znikanie na wielomiesięczne leczenie to dla firmy brutalne zderzenie z rzeczywistością — sygnały alarmowe były ignorowane od dawna, ale dopiero teraz skala kryzysu staje się widoczna.
Co się na nią składa?
Menedżer zwykle odpowiada za kilka ważnych procesów i zespół kilku lub kilkunastu osób. To on jest depozytariuszem wiedzy operacyjnej, decyzji i strategicznych relacji z klientami. Gdy nagle go zabraknie, powstaje niebezpieczna luka. Trzeba w pośpiechu szukać zastępstwa, przekazywać odpowiedzialność i rozdzielać zadania między pozostałych pracowników. To dodatkowo obciąża zespół, który i tak pracuje już na wysokich obrotach. W efekcie spada morale, narasta niepewność, a procesy decyzyjne paraliżuje brak pełnego obrazu sytuacji. Mało tego, wkrótce zaqczynają wychodzić na jaw rzeczy wcześniej ukrywane.
To znaczy?
Niedokończone procesy i zamiecione pod dywan problemy to realny koszt lidera pracującego na oparach. Gdy wypalony szef nagle znika, projekty grzęzną, a wizerunek firmy i morale zespołu drastycznie spadają. To już nie jest kryzys jednostki — to systemowa infekcja, która uderza w samo serce biznesu.
Na menedżerach zawsze ciążyła duża odpowiedzialność. Co więc tak naprawdę się zmieniło?
Zmieniła się sama natura pracy. Kiedyś menedżer odpowiadał głównie za zadania, dziś zarządza przede wszystkim ludźmi i ich emocjami. Musi nie tylko osiągać wyniki, ale też rekrutować, gasić konflikty, motywować i czujnie reagować na kryzysy psychiczne w zespole. Jednocześnie pozostaje pod presją zarządu i działa w stanie permanentnej zmiany.
Nie wyolbrzymiamy tych wyzwań?
Dane Gallupa są jednoznaczne — w ostatnich latach 64 proc. menedżerów otrzymało dodatkowe obowiązki, ponad połowa przeprowadzała głębokie reorganizacje, a 42 proc. zarządzało drastycznymi cięciami budżetowymi. To wywołuje stałe strukturalne napięcie. Rezultat? Dziś menedżerowie deklarują wyższy poziom stresu i znacznie gorszy work-life balance niż ich podwładni.
Jakie to ma konsekwencje ekonomiczne?
Gallup wyliczył, że brak zaangażowania pracowników kosztuje globalną gospodarkę 8,9 bln USD rocznie, czyli 9 proc. PKB, a WHO szacuje, że depresja i lęk odbierają nam 12 mld dni pracy. Zdrowie psychiczne to już nie jest prywatna sprawa — to fundament produktywności nowoczesnego świata.
Jak to wygląda z polskiej perspektywy?
Polska ma swoją specyfikę — wielu menedżerów i właścicieli firm to mężczyźni wychowani w przekonaniu, że trzeba radzić sobie samemu. Biznes ten schemat dodatkowo utrwala — liczą się wyniki, odporność, brak skarg. Problem w tym, że emocje nie znikają, lecz się kumulują. Wielu mężczyzn nie umie ich precyzyjnie nazwać. Najłatwiej rozpoznawalna bywa złość, tymczasem pod jej powierzchnią często kryją się strach, przeciążenie i poczucie bezradności.
Jak depresja objawia się u mężczyzn w biznesie?
Najczęściej nie wygląda jak smutek. Wygląda jak drażliwość, wybuchowość, krótszy lont, chroniczne zmęczenie i problemy z koncentracją.
Dlaczego mężczyźni tak rzadko proszą o pomoc?
Od dziecka słyszymy: masz być silny, dać sobie radę. Proszenie o pomoc kojarzy się ze słabością. W biznesie dodatkowo dochodzi odpowiedzialność za ludzi i rodzinę. Wielu mężczyzn uważa, że nie ma prawa się zatrzymać. Niestety, psychika nie działa jak maszyna — nie można jej eksploatować bez konsekwencji.
Czy to wpływa na funkcjonowanie firm?
Metaanaliza Gallupa dowodzi, że zaangażowane zespoły to o 23 proc. wyższa rentowność i o 18 proc. lepsza sprzedaż. Skoro zaangażowanie zależy od lidera, stan psychiczny menedżera staje się kluczowym wynikiem finansowym firmy. Dziś to nie technologia czy konkurencja, lecz kondycja psychiczna ludzi jest największym ryzykiem biznesowym.
Czy biznes jest dziś w kryzysie?
Finansowo — niekoniecznie. Psychologicznie — coraz częściej tak. Firmy działają, osiągają przychody, realizują cele, ale rośnie cena, jaką płacą za to ludzie. Jeśli spojrzeć na gospodarkę jak na organizm, to mięśnie — produkcja i kapitał — pracują sprawnie. Problemem jest przeciążony układ nerwowy — menedżerowie i relacje między nimi. To tam kumuluje się napięcie.
Propozycje zmian…
Musimy przestać traktować odporność psychiczną jak wrodzoną cechę. To kompetencja, której można i trzeba się uczyć, zwłaszcza wśród liderów. Menedżer, który rozpoznaje własne emocje, stawia granice, odpoczywa i poprosi o wsparcie, nie jest słabszy. Jest stabilniejszy. A stabilny lider buduje stabilny zespół i firmę. W najbliższych latach to właśnie dojrzałość emocjonalna — obok twardych kompetencji, nie zamiast nich — stanie się jednym z kluczowych źródeł przewagi. W świecie ciągłej zmiany lider nie tylko dowozi wyniki. Reguluje też napięcie, prowadzi ludzi przez niepewność i podejmuje decyzje pod presją.
Dojrzałość emocjonalna nie oznacza braku emocji...
Oznacza zdolność przeżywania, rozumienia i regulowania emocji zamiast reagowania z pozycji obronnych: nadkontrolą, zaprzeczaniem czy przerzucaniem winy. Chodzi o kontakt ze sobą — umiejętność nazwania własnego stanu i dopiero potem podjęcia decyzji. Także o czytanie emocji innych bez projekcji i nadmiernego personalizowania.
To wprost przekłada się na biznes.
Około 70 proc. poziomu zaangażowania zespołu zależy od przełożonego. Jeśli lider nie reguluje własnych emocji, napięcie rozlewa się po organizacji, skutkując spadkiem zaangażowania, większą rotacją i gorszymi decyzjami.
Czyli emocje nie przejmują steru nad liderem?
Nie, komunikuje się on precyzyjnie zamiast wybuchać albo się wycofywać. Stawia granice bez agresji i bez zapadania się. Ma stabilniejsze poczucie wartości, mniej oparte na zewnętrznym potwierdzeniu. Umie prosić o pomoc — także specjalistyczną — bez lęku o swój obraz.