Firmy psują się od góry. Niedojrzałość szefów w pięciu odsłonach

Poziom zaangażowania pracowników spadł w 2024 r. do zaledwie 21 proc. – najniżej od czasów pandemii. Największy spadek – z 30 do 27 proc. – dotyczy menedżerów, a to oni odpowiadają za 70 proc. wariancji w zaangażowaniu swoich zespołów – wynika z międzynarodowego raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2025”. Rezultat? Ludzie nie chcą dawać z siebie więcej, skoro szefowie zawodzą na całej linii. Im są gorsi, tym bardziej wymagający.

Rzadko chodzi o strategię czy kompetencje. Coraz częściej problemem jest niedojrzałość na szczytach – przywództwo oparte na transakcjach i kontroli zamiast na zasadach, odpowiedzialności i szacunku dla człowieka. W zarządzaniu, jak w życiu, dorosłość zaczyna się tam, gdzie inni przestają być jedynie środkiem do celu.

Zasada Kanta: człowiek jest celem

Zbyt często mylimy dojrzałość z doświadczeniem, a odpowiedzialność z wynikiem. Tymczasem prawdziwa linia podziału w świecie pracy nie biegnie między dobrymi i złymi menedżerami, lecz między liderami dojrzałymi a niedojrzałymi. Między tymi, którzy traktują podwładnych jako cel, a tymi, którzy widzą w nich wyłącznie środek do realizacji planu.

Immanuel Kant nie pisał o zarządzaniu. A jednak jego prosta zasada – człowieka należy traktować zawsze jako cel, nigdy wyłącznie jako środek – pozostaje jednym z najtrafniejszych testów jakości przywództwa. Sprawdźmy to na pięciu konkretnych przykładach.

Case 1: KPI jako pałka

W wielu firmach, departamentach lub działach cele nie są narzędziem orientacji, lecz instrumentem nacisku. Szef komunikuje: wyniki są najważniejsze, po czym umywa ręce od metod, napięć i kosztów psychicznych. Zapomina o wsparciu. Nie ma szkoleń, wdrożeń IT i dodatkowych etatów. Motywację zastępuje strach. Efekt? Pracownicy zaczynają ukrywać problemy, naginać dane, przerzucać odpowiedzialność na innych.
Jeśli menedżer jest sprytny, formalnie trudno tu postawić zarzut. Moralnie jednak zespół cofa się do poziomu dziecka albo nastolatka: transakcja zastępuje kantowską zasadę. Dowieziesz wynik – jesteś coś wart. Nie dowieziesz – przestajesz się liczyć.

Dojrzały lider robi coś odwrotnego: bierze odpowiedzialność za system, nie tylko za wskaźniki efektywności. Wie, że wyniki – zwłaszcza krótkoterminowe – są środkiem, a nie podstawą oceny ludzi w firmie.

Case 2: Feedback jako przemoc w białych rękawiczkach

Niedojrzały szef stwierdza: ja tylko mówię prawdę. Dojrzały pyta: czy mówię ją w sposób, który nie niszczy drugiego człowieka? W praktyce różnica jest brutalna: publiczne dyscyplinowanie pracownika, ironia przebrana za żart, szczerość bez zważania na konsekwencje to klasyczne przykłady. Cel: emocjonalne podporządkowanie ma zwiększyć efektywność. Krótkoterminowo – bywa skuteczne. Długoterminowo – niszczy zaufanie i inicjatywę.

Dojrzały lider rozumie, że komunikacja zwrotna nie służy rozładowaniu własnych emocji ani demonstracji władzy. Służy rozwojowi – nawet jeśli wymaga cierpliwości, ciszy i niewygodnych rozmów w cztery oczy.

Case 3: Awanse tylko dla lojalnych

„Zaufany człowiek” to jedno z najbardziej niebezpiecznych pojęć w środowisku pracy. W ustach niedojrzałego szefa oznacza lojalność zamiast kompetencji, posłuszeństwo zamiast odwagi i podobieństwo zamiast różnorodności. Tak powstają i wzmacniają się dwory, kliki i organizacje, które z zewnątrz wyglądają sprawnie, a od środka duszą się konformizmem.

Dojrzały lider wie, że awans nie jest nagrodą za uległość, lecz decyzją o powierzeniu odpowiedzialności. I że prawdziwa lojalność polega czasem na tym, by powiedzieć szefowi nie, a nawet trzasnąć drzwiami.

Case 4: Zwolnienie – moment prawdy

Zwolnienie pracownika to test dojrzałości władzy. Niedojrzały szef chowa się za działem HR, mówi o decyzji biznesowej i minimalizuje kontakt, bo trudno spojrzeć w oczy człowiekowi, który traci grunt pod nogami. Dorosły lider bierze ciężar na siebie. Nie dlatego, że musi, ale dlatego, że człowiek nie przestaje być celem w momencie, gdy przestaje być potrzebny. Sposób rozstania mówi o kulturze więcej niż firmowe wartości na ścianie.

Case 5: Kontrola zamiast zaufania

Mikrozarządzanie rzadko wynika z dbałości o jakość. Częściej z lęku. Lęku przed utratą kontroli, pozycji, sensu własnej roli. Im bardziej niedojrzały lider, tym więcej raportów, statusów, sprawdzania, czy góra zapali zielone światło. Dojrzałość polega na przyjęciu ryzyka: szef, który ufa, zawsze może przeżyć zawód. Ale bez przekazania ludziom uprawnień nie ma ani odpowiedzialności, ani zaangażowania.

Ostatecznie chodzi o jedno pytanie

Nie: jak zwiększyć efektywność zespołu? Nie: jak zmotywować ludzi? Tylko: czy w tej lub innej decyzji traktuję ludzi jako cele, czy wyłącznie jako środki? To pytanie nie ma nic wspólnego z byciem miękkim, przeciwnie – ujawnia siłę. Potwierdza dojrzałość moralną władzy. Firmy nie psują się dlatego, że liderzy są źli. Psują się dlatego, że nie dorośli – utknęli w transakcjach, nadziei na lepsze jutro i iluzji, że cel uświęca środki.

A dojrzałość – jak pisał Kant, choć innymi słowami – nie polega na tym, że jest łatwiej. Polega na tym, że robimy to, co słuszne, nawet gdy jest trudniej.

Podsumowanie: władza to test charakteru

Przywództwo nie jest testem inteligencji ani odporności na stres. Jest testem charakteru. Nie sprawdza się w momentach sukcesu, lecz wtedy, gdy wynik nie dopisuje, ludzie zawodzą i presja rośnie. Dojrzały lider wie, że władza nie usprawiedliwia instrumentalizacji, cel nie uświęca środków, człowiek nie przestaje być celem, gdy przestaje być potrzebny.
Firmy nie rozpadają się dlatego, że liderzy są źli. Rozpadają się dlatego, że nie dorośli – utknęli w świecie transakcji, kontroli i obietnic przyszłego szczęścia.

A prawdziwa zmiana nie zaczyna się od strategii, kultury ani nowych narzędzi. Zaczyna się od jednego prostego pytania, które każdy szef powinien zadać sobie codziennie: czy dziś traktowałem ludzi jako cele – czy tylko jako środki?