Wdrożenia IT to część większych puzzli

Digitalizacja: Gdy za bardzo skupiamy się na technologiach, umyka nam najważniejsze: w cyfrowej transformacji chodzi o biznes

Nie mylmy mapy z terytorium, karty dań z posiłkiem i palca z księżycem, na który ten palec wskazuje. Podobnie podejście warto odnieść do cyfrowej transformacji. Wbrew pozorom: istotą tego zjawiska jest nie tyle cyfryzacja, ile transformacja. Dogłębna metamorfoza. Nieodwracalna zmiana, która ma związek z wdrożeniami IT, ale wykracza daleko poza technologie. Sięga biznesu, wszystkich procesów przedsiębiorstwa — od zakupów, produkcji, HR, przez sprzedaż, po marketing i obsługę klientów.

Takie wnioski można wysnuć z badania „Barometr CDO 2017”, które niedawno przeprowadził Bilot wśród 500 polskich firm. Respondenci zdają sobie sprawę, że sprowadzanie modernizacji przedsiębiorstw tylko do inwestycji w nowe technologie byłoby uproszczeniem. System IT powinien pomagać użytkownikowi w działalności rynkowej — w przeciwnym razie będzie tylko atrakcyjną nowinką, modnym gadżetem.

— Informatyzacja nie jest celem samym w sobie. To część strategii. Firma, która zamiast na biznesie skoncentruje się na cyfrowych innowacjach, osiągnie tylko część korzyści, jakie oferuje digitalizacja — mówi Paweł Stapf, dyrektor rozwoju biznesu cyfrowego w spółce Bilot. Aby lepiej wyłożyć swój punkt widzenia, sięga po książkę „Re-work” Jasona Frieda i Davida Hanssona. Amerykańscy eksperci od przedsiębiorczości tłumaczą m.in. na czym polega różnica między Tigerem Woodsem a wieloma osobami, które dopiero rozpoczynają przygodę z golfem.

Często kupują one drogie, markowe akcesoria do tej dyscypliny sportu — w przekonaniu, że od tego zależy ich sukces. Sportowiec również nie żałuje pieniędzy na sprzęt. Niemniej wygrałby z przeciwnikami, używając nawet zwyczajnych kijów. Jason Fried i David Hansson uważają, że w biznesie jest podobnie: nie wygrywają firmy, które mają najlepsze narzędzia, ale te, które umieją najlepiej ich użyć.

Przekonać nieprzekonanych

W podobnym duchu o transformacji cyfrowej na swoim blogu pisze Joanna Stępień, doradca GFMP Management Consultants. Efektywność tego procesu — twierdzi — zależygłównie od tego, czy kadra zarządzająca zdoła przekonać personel do zmiany i jakie będą jej konsekwencje na każdym poziomie — organizacyjnym, menedżerskim i pracowników. Aby zdobyć poparcie ludzi, potrzeba dobrej komunikacji i edukacji. Przedstawicielka GFMP za wzór stawia AT&T, amerykańskiego giganta telekomunikacji, który wydał 250 mln USD na dostarczenie digitalnych umiejętności 140 tys. pracowników.

Natomiast dyrektor Paweł Stapf dodaje, że kluczem do sukcesu jest przekonanie ludzi na każdym poziomie firmowego ekosystemu, na czele z kierownictwem. Jeśli zarząd nie zapali IT zielonego światła, zmiany będą następowały opornie. Takie stawianie sprawy rzuca zupełnie inne światło na rolę szefa działu informatycznego przedsiębiorstwa.

Zwykle określa się go skrótem CIO — od: chief information officer. Polskim odpowiednikiem jest dyrektor IT. Niemniej eksperci firmy Bilot przekonują, że właściwsza nazwa to chief digital officer (CDO), czyli dyrektor ds. digitalizacji. Różnica tkwi m.in. w uprawnieniach — CDO ma ich więcej niż CIO. Spośród uczestników ankiety Bilota funkcję chief digital officer oficjalnie pełni tylko pięć osób. Kolejne 67 odpowiada za działania właściwe dla CDO, czyli za cyfrową transformację, choć ich stanowiska zostały nazwane inaczej.

— Cieszy, że ponad połowa badanych, których można określić jako CDO, należy do zespołów zarządzających i współpracuje z kierownictwem. Ci ludzie współdecydują o kierunku rozwoju firm — podkreśla Paweł Stapf. Formalnie i faktycznie funkcję CDO w spółce Skanska sprawuje Aleksander Szerner. W budowlance jest to bardzo ważne, bo ten sektor, razem z rolnictwem, należy do najgorzej zinformatyzowanych — zwraca uwagę menedżer. Można to zmienić, zwiększając decyzyjność szefów IT.

— Dziś 20 proc. czasu zajmują przygotowania do budowy, a 80 proc. — realizacja projektu. Dzięki nowym technologiom — jak sztuczna inteligencja, robotyzacja, pojazdy autonomiczne — nasza branża jest w stanie odwrócić te proporcje, co obniży ceny nieruchomości. Jest tylko jedno „ale” — trzeba dać CDO dużą swobodę — uważa Aleksander Szerner.

Wielu szefów IT może mu pozazdrościć. 36 proc. odpowiedzialnych za firmowe IT za główny hamulec transformacji cyfrowej uważa brak budżetu. Każdą decyzję dotyczącą digitalizacji podejmuje się w ich przedsiębiorstwach indywidualnie. Czy znajdą się pieniądze na wdrożenie? Zależy to od zarządu, prezesa lub dyrektora finansowego. Sęk w tym, że kadra menedżerska nie zawsze jest przekonana do takich inwestycji.

Szersze spojrzenie

Mariusz Papiernik, prezes firmy Bilot w Polsce, opowiada, że klienci często pytają o sens cyfrowej transformacji, jeśli przy dotychczasowych nakładach na IT uzyskują zakładane marże. Jego odpowiedź brzmi: dobrze przemyślana mapa rozwoju przedsiębiorstwa uzupełniona rozwiązaniami technologicznymi może zwiększyć marże i inne wskaźniki biznesowe. Jeśli użytkownik poprzestaje na digitalizacji, ogranicza swoje profity.

— Cyfrowa transformacja oferuje szersze spojrzenie na środowisko IT, czyli z perspektywy inwestycji, a nie tylko kosztu — podsumowuje Mariusz Papiernik.

Mówimy: cyfrowa transformacja, a myślimy... Właśnie, co? System ERP, big data, internet rzeczy? A także przemysł 4.0, sztuczna inteligencja, chmura obliczeniowa? Digitalizacja jest ważna. Wszystko jednak zależy od tego, kto zostanie postawiony w centrum zmiany — jeśli będzie to mający poparcie w firmie CDO, dysponujący budżetem, cyfrowa transformacja zakończy się sukcesem.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Wdrożenia IT to część większych puzzli