Przejął pan rządy w Aliorze w dogodnym momencie - nie w trakcie realizacji strategii ułożonej przez poprzedników, ale w chwili, gdy wygasła i można było napisać nową.
Piotr Żabski, prezes Alior Banku: Moment był doskonały. Nasz większościowy akcjonariusz, PZU, ogłosił swoją strategię, więc nadszedł czas, aby ogłosić naszą. Alior osiągnął ogromny sukces: startując od zera, stał się ósmym co do wielkości graczem na rynku. Równocześnie sporo mu brakuje do pierwszej piątki. W naszej opinii bank znalazł się na rozdrożu i trzeba podjąć decyzję, w którą stronę pójść. Nasza strategia obejmie trzy lata.
PZU w strategii wyznaczył kierunek: fuzję z Pekao. Potem pojawiły się informacje, że jednak trzeba to przemyśleć. Trudno się w tym połapać. Co zatem będzie w strategii Aliora?
Nasz akcjonariusz większościowy chce uporządkować aktywa bankowe. Ma pełne prawo decydowania o nich, w tym o akcjach Alior Banku. Jako pracownik kontraktowy, wybrany w konkursie, mam za zadanie poprowadzić bank, zapewniając stabilny rozwój i wzrost jego wartości. I o tym będzie nasza strategia - nie mamy jako zarząd innych planów niż związane z rozwojem banku.
Powiedział pan, że bank jest na rozdrożu. Pańska nominacja na prezesa sugeruje, że Alior pójdzie w kierunku dalszego wzmacniania kompetencji w consumer finance. Czy to jest teraz główny cel strategiczny?
Ten obszar jest bardzo ważny, ale stanowi tylko część naszego biznesu. Naszym celem jest wzrost skali we wszystkich obszarach. Musimy rosnąć szybciej niż rynek, żeby skracać dystans do pierwszej piątki. Zależy nam na utrzymaniu pozycji lidera w segmencie consumer finance. Mamy bardzo dobrze zorganizowany proces kredytowy, skuteczne modele oceny ryzyka i sprawną sprzedaż. Dzięki kredytom pozyskujemy wielu nowych klientów. Gorzej jest z konwersją. Jednym z naszych celów jest wzmocnienie bazy lojalnych, relacyjnych klientów [mających rachunek i aktywnie z niego korzystających - red.].
Ostatnio sporo państwo płacą za otwarcie konta osobistego.
Kampania promująca konta osobiste jest elementem naszej strategii odświeżenia marki.
W reklamie Alior mocno odmłodniał, ale anioł z jego szyldu jest już mocno pokryty patyną. Będzie rebranding?
Nasz melonik ma ogromną siłę marketingową. Na rynku są może dwa, trzy brandy, których logo jest tak rozpoznawalne jak nasze. Nie będziemy go zmieniać, bo bardzo dobrze się kojarzy we wszystkich grupach klientów. Reklama to ukłon w stronę młodszych, ale melonik jest ten sam, co doceniają starsi. Idziemy szeroko przez rynek. Jeśli chcemy być alternatywą dla pięciu czołowych banków na rynku, to nasz przekaz musi być mocny. Przede wszystkim jednak to oferta ma przekonać klientów, że warto wybrać Alior Bank. Od czołówki dzieli nas spory dystans. Nie możemy konkurować skalą, ale możemy rywalizować bardziej wyrafinowanymi metodami. Mamy bardzo silny segment konsumencki, zbudowaliśmy kompetencje w tym obszarze i jesteśmy numer jeden na rynku consumer finance. To samo musimy zrobić w innych segmentach.
Ilu klientów ma obecnie bank?
Łącznie obsługujemy prawie 4,4 mln klientów. Jedna trzecia to klienci relacyjni, którzy przelewają do nas swoje wynagrodzenie. Pozostali mają w Aliorze kredyt ratalny lub gotówkowy.
Strategiczny cel to dwa miliony?
Nasze cele są ambitne. Mamy narzędzia, które możemy wykorzystać do szybkiej budowy solidnej bazy klientów, consumer finance to główne źródło ich pozyskiwania. Mocno liczymy też na kanał mobilny. Stale ulepszamy aplikację, ale dostrzegamy też jej słabe strony - dlatego najwyższy czas ją zmienić. Pracujemy obecnie nad bankowością mobilną nowej generacji. Pod koniec roku planujemy wypuścić na rynek pierwszy MVP [z ang. minimum viable product, czyli w pełni sprawny produkt IT posiadający minimum funkcjonalności - red.].
Trzecim ważnym kanałem pozyskiwania i lojalizowania klientów jest kredyt hipoteczny. Ten produkt też umiemy sprzedawać. Mimo braku rządowego wsparcia dla kredytobiorców wyniki mierzone liczbą składanych wniosków kredytowych są bardzo zachęcające. Musimy jeszcze usprawnić procesy hipoteczne i przejść na cyfrowe rozwiązania w kredytach.
Czy hipoteka będzie w pełni cyfrowa?
Cyfrowa hipoteka jest dla nas kluczowa i dążymy do maksymalnej cyfryzacji procesu. Tysiące klientów już spłaciły lub wkrótce spłacą swoje kredyty. Chcemy umożliwić im zaciągnięcie kolejnych, na różne cele, pod uwolnione już zabezpieczenie – będzie to tańsze i łatwiejsze niż obecnie. Proces będzie szybki, bo klient zna już procedurę ubiegania się o kredyt, a cyfryzacja dodatkowo go uprości.
Mają państwo w ofercie kredyt hipoteczny, ratalny, BNPL [z ang. buy now, pay later, czyli płatności odroczone - red.], są państwo w e-commerce i sklepach stacjonarnych. Czy w tym obszarze można zrobić jeszcze więcej?
Do zrobienia jest bardzo dużo. Cały handel przesuwa się do e-commerce, który rządzi się innymi prawami niż klasyczny detal. W tradycyjnym sklepie po wprowadzeniu oferty nie trzeba w zasadzie nic zmieniać. Natomiast e-commerce wymaga ciągłego dostosowywania się do rynku i klienta, permanentnego wprowadzania ulepszeń i modyfikacji. To jak przejście z wolno płynącej rzeki do wartkiego strumienia. Trudniej się tu utrzymać, ale łatwiej też zaatakować. Kluczowe są technologia i serwis. Oferta jest porównywalna u wszystkich, ale ten, kto ma lepszy serwis i UX [z ang. user experience, czyli doświadczenia użytkownika - red.], zdobywa klienta.
Alior zawsze chwalił się, że ma najlepszą technologię na rynku, którą może swobodnie rozbudowywać poprzez dodawanie kolejnych modułów. Czy nadal tak jest?
Technologia to serce naszego banku, ale mamy do spłacenia pewien dług technologiczny. Bank powstał od zera, więc nie miał takiego dorobku jak działające dłużej. Po drodze przejmował portfele Meritum i BPH, co spowodowało zaległości, które trzeba nadrobić. Teraz Alior ma rozbudowaną sieć aplikacji i musi sobie z tym poradzić. Natomiast to, co sam budował, opiera się na nowoczesnych rozwiązaniach i technologii.
Nowa aplikacja mobilna to właśnie nadrabianie zaległości? Co to za projekt?
Prowadzimy bardzo zaawansowane prace nad aplikacją dla klientów biznesowych. Trwają testy w gronie "family & friends", pod koniec roku rozpoczniemy testy MVP. Udostępnimy aplikację, która w znacznym stopniu usprawni i pomoże prowadzić biznes. Naszym celem jest wsparcie mikro-, małych i średnich firm, które często nie mogą sobie pozwolić na drogie narzędzia technologiczne. Pracujemy też nad nową aplikacją mobilną dla klientów indywidualnych. Jest to jedna z naszych kluczowych inicjatyw. Pojawiły się nowe technologie, sposoby programowania, które lepiej odpowiadają na zmieniające się szybko oczekiwania klientów.
Na razie klienci firmowi stanowią niewielką część biznesu. Będą państwo rozwijać ten segment?
Zakładamy dwucyfrowy wzrost, przy czym baza jest niska. Ilościowo klientów biznesowych jest zdecydowanie mniej niż indywidualnych, jednak przypada na nich prawie 30 proc. naszych aktywów.
Stawiają państwo na mikro-, małe i średnie firmy, czyli bardziej ryzykowne segmenty.
Tak, ale lekcję z zarządzania ryzykiem już odrobiliśmy. Wskaźnik NPL [miara jakości portfela kredytowego - red.] był bardzo wysoki. Obecnie sytuacja szybko się poprawia. Chcemy przenieść do tego segmentu nasze doświadczenie i kompetencje chociażby z consumer finance. Obsługa mikroprzedsiębiorstw musi być zautomatyzowana, czas decyzji kredytowej - krótki, ale ryzyko trzeba utrzymać na akceptowalnym poziomie.
Niedawno wybuchła ożywiona dyskusja o koszcie kredytu i wysokości marży. Pojawiły się głosy, że mogłyby być niższe, bo kredyty są za drogie. Banki argumentują, że w marży zaszyty jest m.in. koszt kredytów frankowych. U was ten problem ma marginalne znaczenie. Może powinniście oferować tańsze kredyty?
O wysokości stóp procentowych decyduje RPP. Nasza marża jest ustalana adekwatnie do poziomu ryzyka, które oceniamy w poszczególnych segmentach rynku. Z jednej strony mamy klientów kredytowych, z drugiej – depozytariuszy, którzy oczekują określonego zwrotu z lokat…
Banki nie szaleją z oprocentowaniem depozytów.
Jest jeszcze jeden kluczowy interesariusz – akcjonariusze. Musimy wyważyć interesy wszystkich stron. Uważam, że poziom marży jest adekwatny do aktualnej sytuacji rynkowej.
Czy wśród celów strategicznych jest regularna wypłata dywidendy?
Naszym głównym celem jest zwiększanie wartości banku dla akcjonariuszy. Akcjonariusz jest zadowolony, gdy na koniec roku otrzymuje swoją część zysku. Chcemy regularnie wypłacać dywidendę, być może nawet w większej skali niż dotychczas.
Alior ma najwyższą marżę odsetkową na rynku. Jaki mają państwo plan na okoliczność przyszłej obniżki stóp procentowych?
Budowanie relacji z klientami. Dziś z marży odsetkowej pochodzi większość naszych przychodów, więc przygotowując się na spadek stóp procentowych, musimy dywersyfikować źródła. Consumer finance pozostanie dla nas kluczowym obszarem – będzie silny i nadal będzie przynosił marżę. Ale musimy skupić się na „ubankowieniu” klienta, czyli zbudowaniu z nim długotrwałej relacji. Chcemy to osiągnąć, oferując proste produkty dostarczone w prosty sposób. Dzięki temu będziemy mogli generować przychody nie tylko z odsetek, ale także z opłat i prowizji.
Obecnie udział wyniku prowizyjnego w przychodach nie jest duży.
To około 15 proc. Chcemy go znacząco zwiększyć, zarówno w segmencie klientów biznesowych, jak i indywidualnych. Oczywiście dwucyfrowy wzrost byłby przez nas ciepło przyjęty.
W ubiegłym roku Alior zamknął oddział w Rumunii. To symboliczne zakończenie okresu „młodzieńczego”? Kiedyś bank był buntownikiem w branży, a teraz stał się po prostu zwykłym bankiem – można by nawet powiedzieć, że nudnym.
Nudno nie będzie na pewno. E-commerce wymaga dalszych inwestycji w technologie. Tu naprawdę dużo będzie się działo i należy spodziewać się zmian na rynku. Wykorzystujemy AI i machine learning, wyniki są bardzo dobre. Wprowadziliśmy machine learning do procesów zarządzania ryzykiem – przeszliśmy testy zgodne z regulacjami AI Act i teraz możemy skalować te rozwiązania.
Mamy nowoczesne hurtownie danych, ale idziemy o krok dalej – rozwijamy tzw. data lake [z ang. jezioro danych, czyli magazyn do przechowywania ich w surowej lub półsurowej postaci - red.], by jeszcze lepiej poznać naszych klientów, ich potrzeby i oczekiwania, a dzięki temu oferować im dopasowane rozwiązania.
Realizacja tych wszystkich planów będzie wymagała nakładów finansowych. Dotychczas Alior był efektywny kosztowo.
Relacja kosztów do przychodów wynosi u nas obecnie poniżej 35 proc. Naszym celem jest utrzymanie tego wskaźnika na poziomie niższym niż w sektorze. Nie planujemy drastycznych cięć, ale widzimy wiele możliwości optymalizacji kosztów. Przykładem jest cyfryzacja operacji. Większość spraw, które klienci załatwiają w banku, jest prosta i może być obsługiwana samodzielnie, bez konieczności kontaktu z call center czy wizyty w oddziale. Model sprzedaży również będzie ewoluował. Skoro klienci coraz częściej korzystają z e-commerce i aplikacji mobilnych, fizyczna sieć dystrybucji musi się do tego dostosować.
Obecnie mają państwo jedną z najliczniejszych sieci placówek – ponad pół tysiąca.
Ale tylko jedna trzecia to nasze oddziały, reszta to placówki franczyzowe, czyli model oparty na kosztach zmiennych.
Alior był specjalistą od akwizycji. Czy strategia zakłada rozwój poprzez przejęcia?
Jeśli pojawi się korzystna okazja, przeanalizujemy ją i złożymy ofertę. Potrafimy realizować takie transakcje, ale koncentrujemy się na rozwoju organicznym i chcemy rosnąć szybciej niż rynek. Plan oszczędnościowy, o którym wspomniałem, służy temu, byśmy mogli inwestować w technologię i marketing.
Wkrótce odbędzie się IPO Klarny, które może wiele powiedzieć o rynku płatności odroczonych. Jest pan znanym w branży specjalistą od consumer finance. Czy wierzy pan w ten koncept?
Kluczowe jest pytanie, jak ten produkt generuje przychody. Kiedyś Klarna zarabiała głównie na opłatach windykacyjnych, po zmianach regulacyjnych stało się to niemożliwe. W efekcie wycena firmy spadła. Klarna zmieniła model i postawiła na prowizje od merchantów. Potem próbowała monetyzować produkt finansowy poprzez rozkładanie należności na raty, ale nie w formule kredytu, żeby nie podlegać pod regulacje. Wszystko to jest skomplikowane pod względem prawnym. A możliwości zarabiania na kliencie są ograniczone.
Czy w takim razie oferowanie BNPL ma sens?
Polskie banki podchodzą do tego inaczej niż Klarna – opierają BNPL na modelu kredytowym. W tle jest standardowa linia kredytowa, de facto karta kredytowa bez plastiku. Największym operatorem na rynku jest Allegro, które ma przewagę rynkową, bo dostarcza finansowanie pod konkretny produkt. W podobnym modelu działa PayPo. Zaraz pewnie padnie pytanie, dlaczego sprzedaliśmy w nim udziały...
Właśnie, dlaczego?
Nie znam dokładnych powodów tej decyzji. Mogę natomiast powiedzieć, że trend kierowania się banków w stronę BNPL – samodzielnie lub poprzez BLIKA - jest wyraźny.
Alior ma własny produkt BNPL. Będzie go rozwijać czy wejdzie na platformę BLIK-a?
Oczywiście będziemy rozwijać własny produkt. Jeśli jednak BLIK wprowadzi swoją ofertę - a pamiętajmy, że obsługuje znaczną część płatności, w tym e-commerce - klienci mogą oczekiwać, że również tam będziemy obecni. To dotyczy nie tylko nas – po prostu klienci banków wymuszą udostępnienie oferty BLIK.
