Holokracja to słowo, którego nawet nie ma jeszcze w słownikach. W teorii zarządzania może okazać się tylko kontrowersyjnym trendem — modą, która przejdzie do historii szybciej, niż się w niej pojawiła. A jeśli nie, to co? Na razie wszystkie oczy zwrócone są na Zappos. To tam teoria zamienia się w praktykę. Należący do Amazona internetowy sklep z butami na każdy sezon jest jedną z pierwszych firm na świecie, w której nie ma miejsca dla szefów. Spółka pełną parą wprowadza do swojej kultury organizacyjnej pierwszą filozofię zarządzania stworzoną w XXI w. Firma, w której z zasady nikt nie jest podwładnym i każdy ma prawo do podejmowania autonomicznych decyzji, wygląda jak wymarzone miejsce do pracy. A jednak w Zappos dało się ostatnio zauważyć „odpływ” pracowników, zwalniających się z własnej woli, na niespotykaną dotychczas skalę. Co najmniej 200 osób odeszło, odmawiając dostosowania się do radykalnej zmiany.
Zappos wygląda jak jeden wielki eksperyment. Na całym świecie traktowany jest jako wzorcowe case study dla stylu zarządzania zaproponowanego po raz pierwszy przez Briana Robertsona, prezesa Ternary Software, w 2007 r., który chciał wprowadzić do swojej spółki więcej demokracji. W ciągu zaledwie kilku lat jego pomysł na nowy model zarządzania, który z założenia ma być alternatywą dla tradycyjnej korporacyjnej hierarchii, przerodził się w holistyczną propozycję awangardowego „systemu operacyjnego” dla dużych spółek. W USA powstała nawet specjalna firma szkoleniowa Holocracy One, która wydaje specjalne certyfikaty dla spółek, chcących wprowadzić system u siebie.
Na razie doliczono się 300 takich organizacji, wśród nich znalazł się nawet samorząd Waszyngtonu. Co to jest ta holokracja? Dziś to już zintegrowany system zarządzania, w którym pracownicy nie mają żadnych tytułów zawodowych, a w poszczególne role zawodowe wcielają się… rotacyjnie. Opiera się na pracy w zespołach, w których każdy członek ma pełną wolność w podejmowaniu decyzji. Wygląda jak gotowa recepta na upadek firmy. Wbrew pozorom jednak holokracja z anarchią nie ma nic wspólnego. Mimo wszystko jest to ściśle zdefiniowana, opracowana w szczegółach, taktyka organizacyjna, która wymaga długiego szkolenia wstępnego, podczas którego rozdzielane są poszczególne role, a pracownik „wsiąka” w nowy styl pracy. Brzmi ciekawie? Być może. Ale z dotychczasowych pracowników Zappos tylko 14 proc. tych, którzy doświadczyli nowego stylu zarządzania na własnej skórze, zostało w firmie. Teraz producent butów z Las Vegas, kupiony w 2009 r. przez światowego giganta e-commerce, prowadzi nową rekrutację. Metody rekrutacji też są nietypowe. Po tygodniowym szkoleniu pracownikom oferowana jest równowartość miesięcznej pensji za to, żeby odeszli, jeśli nie spodoba im się filozofia firmy. Kandydat, który spóźni się na szkolenie, odpada natychmiast.
— Powodem, dla którego prowadzimy tak intensywny program rekrutacyjny, jest to, że bardzo ważne jest dla kandydatów, żeby zrozumieli naszą kulturę oraz to, na czym będzie polegała ich praca — mówi Megan Petrini, trenerka w Zappos. Wygląda na to, że holokracja przeszła z testów wstępnych w kolejną fazę. Na razie zamiast efektów widać przynajmniej jedną korzyść: o nowym dziecku Jeffa Bezosa, twórcy Amazona, usłyszał cały świat. © Ⓟ