Do niedawna ceny w sklepach Carrefour Polska były wyższe niż u konkurencji. Teraz sieć dostosowuje je do poziomu, jaki narzuciła rynkowi wojna między Biedronką i Lidlem. Obniżkami objęto ponad 500 produktów. Zmieniło się też podejście do promocji. Jest ich mniej, ale rabaty są atrakcyjniejsze.
– Priorytetem jest lepsza równowaga między sprzedażą regularną a promocyjną. Mocniej zadbaliśmy też o rozwój naszego programu lojalnościowego we współpracy z systemem Payback, w którym działamy od zeszłego roku – mówi Tomasz Waligórski, który od listopada zeszłego roku zasiada w fotelu prezesa Carrefour Polska.
Pod jego okiem zweryfikowano asortyment. Klientów ma przekonać lepszy dobór produktów, zwłaszcza świeżych oraz bogatsza niż wcześniej oferta marek własnych. W ramach nowej strategii mocny akcent zostanie położony również na komfort zakupów.
– W tym zakresie już teraz wyprzedzamy innych. W naszych sklepach alejki są szersze niż u konkurencji. Mamy też lepszą obsługę oraz rozwiązania przyspieszające płatność przy kasach. Zależy nam, żeby zakupy były przyjemnością, a nie tylko codziennym obowiązkiem – zaznacza menedżer.
W poszukiwaniu oszczędności
Carrefour koncentruje się na optymalizacji kosztów i usprawnieniu logistyki, co jest kluczowe przy szerokim asortymencie. W przypadku hipermarketów jest to nawet 60 tys. pozycji, a więc wyzwanie jest większe niż u konkurencji. Dlatego zainicjowano proces doskonalenia łańcucha dostaw.
– Intensyfikujemy i zacieśniamy współpracę z dostawcami. Widzimy w tym duży potencjał dla obu stron. Chcemy, żeby nasi partnerzy biznesowi poznali nowy kierunek, w jakim zmierzamy, oraz wykorzystali te informacje do poprawy oferty, optymalizacji łańcucha dostaw i skuteczniejszego dotarcia do klientów – wyjaśnia prezes Carrefour Polska.
Zmienia się organizacja pracy sklepów.
– Wprowadzamy większą elastyczność pracowników w różnych działach, co poprawia zarządzanie czasem pracy i odpowiada na aktualne trendy w branży handlowej. Dostosowujemy również wielkość zatrudnienia do wyników osiąganych przez poszczególne sklepy, aby poprawiać ich rentowność – podkreśla Tomasz Waligórski.
Oznacza to redukcję zatrudnienia. W lutym kierownictwo sieci rozpoczęło konsultacje ze związkami zawodowymi w sprawie zwolnień grupowych. Mają one objąć maksymalnie 340 osób. Chodzi o pracowników sklepów, które traciły klientów szybciej niż inne. Czy to koniec redukcji? Szef Carrefoura wskazuje, że analiza kosztów zatrudnienia to stały element zarządzania w branży handlowej.
– W ciągu ostatnich lat koszty pracy w Polsce znacząco wzrosły, płaca minimalna niemal się podwoiła. To wpłynęło na strukturę kosztów i rentowność. Dlatego tam, gdzie to możliwe, inwestujemy w automatyzację, np. kasy samoobsługowe, ale też inne rozwiązania, typu usługa Scan&GO – tłumaczy menedżer.
Efektywność do poprawy
Kolejnym elementem układanki jest zmniejszenie powierzchni sklepów. Hipermarkety, które pod francuskim szyldem mają między 2 tys. a 12 tys. m kw., skurczą się w sumie o 35 proc. W przypadku mniejszych formatów decyzje będą podejmowane indywidualnie, zależnie od wyników sprzedaży. W nieruchomościach należących do sieci pojawią się nowi najemcy. W zwolnionej przestrzeni będzie miejsce dla sklepów odzieżowych, siłowni, kawiarni czy sal zabaw.
– Widzimy przyszłość w sklepach średniej wielkości, o powierzchni między 300 a 1500 m kw., bo duże hipermarkety powoli tracą popularność. Dziś klienci wolą zakupy bliżej domu – zauważa Tomasz Waligórski.
W odwrotnym kierunku zmierzają należące do firmy centra handlowe i retail parki. Carrefour analizuje potencjał poszczególnych lokalizacji pod kątem rozbudowy w miejscach, gdzie liczba klientów oraz warunki zagospodarowania przestrzennego na to pozwalają. Obecnie sieć planuje trzy takie modernizacje, jednak szczegóły dotyczące lokalizacji pozostają na razie tajemnicą.
Presja na wyniki
Wszystkie wdrażane zmiany mają na celu poprawę wyników operacyjnych. Zmiany są konieczne, bo choć Carrefour globalnie zyskuje, to w Polsce traci. W ubiegłym roku sieć na poziomie międzynarodowej grupy odnotowała wzrost sprzedaży LfL, czyli na porównywalnej powierzchni, o 9,9 proc., osiągając 94,6 mld EUR przychodów. Na polskim rynku wskaźnik ten kolejny rok z rzędu spadał, tym razem o 3 proc., a sieć zamknęła rok wynikiem 2,4 mld EUR.
Po raz kolejny zmniejszyła się także liczba sklepów. Na koniec 2024 r. Carrefour Polska zarządzał 783 placówkami. Oznaczało to spadek o 6,9 proc. w skali roku. Pierwszy raz od lat sieć miała u nas mniej niż 800 sklepów. W strukturze dominował format convenience - takich placówek było 531. Hipermarketów było 96, supermarketów 149, a sklepów hurtowo-dyskontowych pod marką Supeco - siedem.
Dla porównania - wyraźny lider polskiego rynku handlowego, czyli Biedronka, generuje rocznie ponad 100 mld zł przychodów i ma w Polsce 3,7 tys. sklepów. Lidl, wchodzący w skład niemieckiej grupy Schwarz (należy do niej również Kaufland), ma ok. 40 mld zł przychodów i ponad 900 sklepów. Najszybciej nowe placówki otwiera giełdowe Dino, które ma 2,7 tys. sklepów, czyli o prawie 300 więcej niż rok wcześniej, i blisko 30 mld zł przychodów.
- Na bieżąco analizujemy dochodowość poszczególnych sklepów i na tej podstawie podejmujemy decyzje o zamknięciu lub kontynuacji działalności. Taka analiza to stały element naszej strategii zarządzania – mówi Tomasz Waligórski.
Do firmy należy również 39 stacji paliw. W zeszłym roku Carrefour rozważał jej sprzedaż, jednak otrzymane oferty były poniżej oczekiwań. W rezultacie podjęto decyzję o dalszym prowadzeniu tej działalności, mimo że nie jest ona strategicznym filarem firmy.
– Wprowadziliśmy jednak istotne zmiany: poprawiliśmy zarządzanie cenami, warunki zakupów od dostawców oraz wygląd stacji. Aktywnie reklamujemy na nich ofertę sklepów, m.in. poprzez promocje: obecnie przy wydaniu 150 zł na paliwo klienci otrzymują bon o wartości 10 zł do wykorzystania w Carrefourze. Te zmiany przynoszą efekty. W ubiegłym roku sprzedaż paliwa wzrosła wolumenowo, a pozytywny trend utrzymuje się również w tym roku – mówi Tomasz Waligórski.
W naszym kraju działa też centrum zarządzania skarbcem Carrefoura dla całej Europy, odpowiadające za relacje z bankami i zarządzanie gotówką. Jak zaznacza prezes sieci, to efekt wysokich kompetencji polskich specjalistów, którzy są cenieni na arenie międzynarodowej.
Fundamenty pod intensywny rozwój
Na temat tegorocznych inwestycji szef polskiego oddziału Carrefoura wypowiada się ostrożnie.
– Stawiamy na wyważoną i przemyślaną ekspansję. Nadrzędnym celem jest opracowanie i wdrożenie modelu ekonomicznego gwarantującego nam powtarzalność inwestycji w sklepy – mówi Tomasz Waligórski.
W 2025 r. sieć planuje otwarcie 50-60 nowych punktów franczyzowych Carrefour Express. Niemniej jednak nie rezygnuje całkowicie z rozwoju własnych placówek, choć skupi się wyłącznie na najlepszych lokalizacjach. Poza otwarciami nowych sklepów firma planuje także remodeling istniejących.
– Inwestycje w modernizację sklepów będą większe niż rok temu. Koncentrujemy się zwłaszcza na wymianie mebli chłodniczych. Otwarte urządzenia zostaną wyposażone w drzwi, co pozwoli obniżyć zużycie energii o 10–15 proc. Na dachach sklepów pojawią się 54 instalacje fotowoltaiczne (teraz jest ich kilkanaście), co pomoże ograniczyć wydatki na energię. To obecnie drugi znaczący koszt po wynagrodzeniach pracowników – podkreśla prezes Carrefour Polska.
Menedżer zaznacza, że ten rok ma przygotować firmę do intensyfikacji ekspansji w latach 2026-27.
Rok 2024 był dla polskiego handlu udany. Po trudnych latach 2022–23, gdy branża FMCG mierzyła się ze spadkiem wolumenów i wzrost wartości rynku wynikał głównie z rosnących cen, ubiegły rok przyniósł odbicie. Konsumenci kupowali więcej zarówno pod względem ilości, jak i wartości. Choć w kolejnych latach dynamika konsumpcji spowolni, wciąż będzie dodatnia. A to kluczowe – lepiej prowadzić biznes na rosnącym rynku niż w otoczeniu kurczącego się popytu.
Liderami wzrostu pozostają trzy kanały sprzedaży: dyskonty, supermarkety lokalne oraz sieciowe sklepy małoformatowe. W 2024 r. odpowiadały już za prawie 66 proc. wartości zakupów i to one kształtują przyszłość handlu. Oczywiście, wewnątrz tych formatów zachodzą zmiany – różne sieci funkcjonują w różnych modelach, ale kierunek jest jasny: ich formuła odpowiada na potrzeby konsumentów i pozwala im rosnąć.
Gorsze czasy nastały dla hipermarketów. Choć wciąż kuszą cenami, przegrywają na innych polach. Ich lokalizacja i czasochłonność zakupów sprawiają, że nie przyciągają klientów tak jak kiedyś. W 2024 r. straciły 0,8 pkt proc. udziałów wartościowych w rynku i nie rosły nawet pod względem obrotów, oddając klientów i ich koszyki przede wszystkim dyskontom.
E-commerce w FMCG wciąż rośnie, ale jego udział w rynku utrzymuje się na poziomie ok. 2 proc. To sygnał dla tych, którzy liczyli na rewolucję: handel internetowy w tej kategorii pozostaje niszą. Owszem, ma swoich zwolenników, ale nie stanowi realnej konkurencji dla sklepów stacjonarnych.
Na ścieżkę wzrostu wróciły drogerie, zwłaszcza sieciowe. Po trudnym okresie zapoczątkowanym pandemią odbudowały pozycję i rosną zarówno pod względem wolumenów, jak i wartości sprzedaży. Dobrze odpowiadają na potrzeby klientów poszukujących kosmetyków i środków do pielęgnacji domu.
Po wzroście konsumpcji wolumenowej FMCG o 3,5 proc. w 2024 r. kolejne lata powinny przynieść podobne tempo. Szczególnie w kontekście spodziewanego spadku inflacji i jej stabilizacji.