Cyfrowy Kolumb

Jako kapitan technologicznej spółki Radosław Frańczak jest człowiekiem spełnionym, ale wierzy, że ze swoją 120-osobową ekipą skoczy jeszcze dalej i odkryje nowe, nieznane lądy.

Lubimy myśleć o sobie jak o kierowcach, którzy sami decydują, dokąd jechać, czy przyspieszyć i kiedy na chwilę zapomnieć o zasadach ruchu drogowego, by zaznać odrobiny szaleństwa. Ta wizja niezależności, wolności, wiatru we włosach przemawia również do wyobraźni 45-letniego prezesa SID Group. Ale ostatecznie uznaje ją za przejaw niedojrzałości. Do jego życiowych i biznesowych wyborów lepiej pasuje inny obraz: załogi statku, która w zgodnym rytmie uwija się przy linach i żaglach, a on jest jej członkiem… no dobrze, kapitanem — ale to, że akurat jemu przyszło stać za sterem i wydawać komendy, wynika z jego większych umiejętności, doświadczenia. To nie prestiż, to odpowiedzialność — twierdzi biznesmen.

Wyświetl galerię [1/6]

— Sukces bywa równie niebezpieczny, jak kłopoty i porażki — uważa Radosław Frańczak. FOT. MAREK WIŚNIEWSKI

— Kierować, przewodzić, być liderem oznacza przede wszystkim sprzyjać rozwojowi współpracowników. Jeśli się odkryje zdolności, którymi dysponują, i postawi wymagania nieco przewyższające ich kompetencje, potraktują to jako impuls do przekraczania swoich ograniczeń — tłumaczy Radosław Frańczak.

Szkoła pod żaglami

SID założył w 2007 r. Ale zadatki na kapitana dostrzegł w sobie już jako student. Na wakacje zarabiał jako nauczyciel żeglarstwa, m.in. na mazurskich jeziorach. Później został także wychowawcą młodzieży na obozach. — Odnajdywałem się w obu tych rolach. Była to wspaniała przygoda, ale też okazja do szlifowania umiejętności komunikacyjnych, negocjacyjnych, liderskich — wspomina Radosław Frańczak.

O tym, że skończył informatykę na Politechnice Wrocławskiej, w dużym stopniu zadecydował przypadek. Cofnijmy się do roku 1992, kiedy młodzieniec ze Stalowej Woli jedzie do stolicy Dolnego Śląska ze swoją koleżanką, która startuje w wyborach Miss. Miasto podoba mu się tak bardzo, że właśnie tam składa papiery na interesujący go kierunek. Dziewczyna wygrywa konkurs piękności, on — konkurs świadectw. Na ostatnim roku studiów zaczął pracę w międzynarodowym koncernie technologicznym SAP, który wówczas miał w Polsce tylko jeden oddział — i znajdował się on we Wrocławiu. Aplikował do tej firmy za namową kolegi, który wrócił z praktyki w Niemczech zachwycony programem R/2 — poprzednikiem dzisiejszych, zaawansowanych systemów ERP (do zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa).

— SAP poszukiwał tłumacza dokumentów o swoich produktach. Szybko jednak przeszedłem od tłumaczeń do zagadnień prawnych. I nawet nie zauważyłem, kiedy informatyczny biznes wciągnął mnie niczym wir — uśmiecha się przedsiębiorca.

Szybko awansował — od programisty przez konsultanta, kierownika projektów, kierownika konsultingu, aż po dyrektora wsparcia sprzedaży na region. Spółka zwiększała zatrudnienie i rozbudowywała swoje struktury,czemu towarzyszyło wprowadzanie korporacyjnych procedur. Inwestowanie w ciągły rozwój pracowników i sztywne zasady krępujące inicjatywę — takie połączenie nie dla wszystkich okazało się szczęśliwe.

— Firma początkowo była mała, ale rosła jak na drożdżach. Wcześniej zarządzałem i decydowałem. Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa swobody ubywało. A ponieważ miałem coraz więcej umiejętności i biegłości w mechanizmu rynku, czułem, że nie mogę odetchnąć pełną piersią. To był dobry moment, żeby pójść na swoje, z krótkim przystankiem w Hewlett-Packard — wspomina Radosław Frańczak. Pozostał jednak wierny dobrej, solidnej marce — SID Group jest partnerem SAP, i to platynowym, co dowodzi, że systemy tej firmy wdraża na najwyższym poziomie.

Nie zabijaj pomysłu

Niemal od początku SiD tworzyło sześciu partnerów. Umieli dzielić się radościami i pocieszać w chwilach zwątpienia. Zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” uznawali za własną. Tak jest do dzisiaj.

— Sukces bywa równie niebezpieczny, jak kłopoty i porażki — uważa Radosław Frańczak. Spółki się rozpadają, kiedy jest źle lub gdy jest bardzo dobrze. Wielu wspólników już po pierwszej większej transakcji chce kupić sobie mieszkanie, samochód. Albo zaczynają się kłócić o sposób podziału zysków.

— Takie scenariusze nigdy nas nie dotyczyły. Od pierwszych miesięcy większość pieniędzy inwestowaliśmy w rozwój biznesu. I mimo jasnego podziału obowiązków najważniejsze decyzje podejmujemy kolegialnie — deklaruje prezes SID Group. Dołączenie do tworzącej się firmy proponował wielu kolegom. Często nie ograniczali się do odmowy. Zniechęcali go, snuli wizje rychłej klęski.

— Nawet mama powstrzymywała mnie przed własną działalnością, klarując, że etat to jednak pewniejsza ścieżka, a ci, którzy poszli na swoje, krótko potem poszli z torbami. Rozumiałem jej obawy, ale przeważyła chęć spróbowania — opisuje biznesmen. I dorzuca:

— Nie zabijaj idei, którą ktoś nosi w głowie. Wskazywać na słabe punkty pomysłu to jedno, a mówić, że nie ma on sensu — to coś zupełnie innego. Ma rację, o czym świadczy m.in. przypadek ojca Jima Carrey’a, który marzył o karierze aktora komediowego. Ostatecznie dokonał bezpieczniejszego wyboru — został księgowym. Zapewnił spokojny byt swojej rodzinie, ale — jak zwierzył się synowi — satysfakcji i spełnienia nie zaznał. Był jak większość tych, którzy poszli najczęściej uczęszczaną drogą i których kariery — przywołując słynną frazę T.S. Eliotta — zakończyły się nie „z hukiem, lecz cienkim piskiem”.

— Czy znane rozwiązania są bezpieczne? Widzę to inaczej. Bez namiętności, pasji szybko bym się wypalił i stracił poczucie sensu i celowości życia — wykłada Radosław Frańczak. Polska przygoda z przedsiębiorczością na dobre rozpoczęła się po transformacji ustrojowej w 1989 r. Tym menedżer usprawiedliwia to, że duża część społeczeństwa nie rozumie ludzi biznesu. — Szwagier otwiera kawiarnię, a przyjaciółka salon fryzjerski, więc się cieszymy, że będziemy pić kawę i strzyc się za darmo. To złe podejście. Jeśli bliskiej osobie chcemy pomóc, zapłaćmy jej za obcięcie włosów nie 100, ale 500 zł. Na etapie uruchamiania biznesu nie możemy być dla niej kolejnym ciężarem — podkreśla założyciel SID.

Rozkładanie leżaków

Patent na sukces? Szef SID ma ich wiele. Jednym jest dokładne planowanie, samoorganizacja. Menedżer pokazuje swój kalendarz wypełniony po brzegi projektami, spotkaniami, wyjazdami. Zaznacza jednak, że najważniejsza jest umiejętność określania priorytetów: doskonała orientacja w tym, co trzeba zrobić koniecznie, a co można sobie darować lub potraktować z mniejszym nakładem sił. Ze wstępu do książki „Wielkość wewnętrzna” Stephena Coveya można się dowiedzieć, że na Titanicu było 614 drewnianych leżaków. Codziennie rano załoga odwiązywała je i rozkładała, by zachęcić pasażerów do odpoczynku na pokładzie. Wygoda podróżujących znajdowała się w hierarchii ważności znacznie  wyżej niż bezpieczeństwo. Łodzi ratunkowych było za mało. Nie przeprowadzano próbnych alarmów. Nikt nie wiedział, co robić w razie katastrofy. „Przestawianie leżaków na Titanicu” stało się synonimem robienia banalnych rzeczy i zaniedbywania tego, co decyduje o postępie, rozwoju, przetrwaniu.

— Trzymanie się priorytetów czasem pociąga za sobą niepopularne decyzje, konieczność powiedzenia innym „nie”. Przyjmijmy do wiadomości, że wszystkich zadowolić się nie da. Kto nie potrafi znieść krótkiego dyskomfortu związanego z odmową, nie nadaje się na lidera — przekonuje Radosław Frańczak.

Według niego, postawienie na jedną dziedzinę działalności może oznaczać chwilowy bałagan w innych sferach. Sławetny work-life balance przynajmniej w swoim przypadku uważa za przereklamowany. Nie chodzi o to, że zaniedbuje zdrowie, odpoczynek, rodzinę. Przeciwnie. Nie wyobraża sobie szczęścia bez zawsze wspierającej go żony i trójki dzieci: córka właśnie skończyła gimnazjum, jeden syn ma dziewięć, drugi cztery lata. Rzecz w tym, że praca przenika wszystkie sfery jego życia.

— Naprawdę nie umiem oddzielić work od life. Nawet podczas pogawędki z przyjaciółmi, pod prysznicem i na ślubie koleżanki analizuję sprawy biznesowe, myślę o czekających nas negocjacjach, inwestycjach, wdrożeniach — przyznaje prezes. Między innymi dlatego tak kocha morze. Dopiero żeglując, odcina się od problemów, łapie dystans, odzyskuje świeżość spojrzenia. Zimą podobną odskocznię zapewniają mu narty i snowboard.

— Owocem regeneracji są pomysły, na które nigdy bym nie wpadł, biorąc swoje szare komórki do galopu — zwierza się Radosław Frańczak. Co najbardziej ceni u innych? Spójność między tym, co się mówi, a tym, co się robi. Problemy w czasie rejsu są realne, nie wydumane — jak rwący się żagiel, zepsuty silnik, burza i sztorm. W konfrontacji z żywiołem odkrywamy, kim naprawdę jesteśmy. Przyznaje, że lubi badać ludzkie zachowania. Choć — zaznacza — wystarczy tylko patrzeć. Morze bezlitośnie weryfikuje czyjeś deklaracje i opowieści o bohaterskich czynach. Albo coś umiemy, albo nie. Tak samo wyraźnie widać to na rejsie, jak w biznesie i pracy zawodowej.

— Jeśli człowiek sobie nie radzi, ale się do tego przyznaje, w porządku! Gorzej, gdy ktoś się chwali swoimi wyczynami, uważa za wilka morskiego, a przy nieco większej fali kuli pod sobą ogon. Osobę skromną, uznającą swoje słabości, można wyprowadzić na ludzi. Z chwalipiętą nic nie da się zrobić, chyba że przejrzy na oczy — twierdzi menedżer. A co z samopoznaniem? „Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” — cytuje Wisławę Szymborską.

— Nie skupiam się za dużo na sobie. Wierzę, że codzienne sytuacje dostarczają więcej informacji o mnie niż najbardziej pogłębiona introspekcja — oświadcza Radosław Frańczak.

 Funkcje to formalność

Wymienione w CV dyplomy, zdobyte kwalifikacje, odbyte szkolenia nie informują w żaden sposób, jak człowiek zachowa się w obliczu niebezpieczeństwa i w sytuacji, która wymaga przedłożenia dobra grupy nad indywidualną korzyść.

— Dlatego liderów wyłaniamy w rekrutacjach wewnętrznych. Zjedliśmy z nimi niejedną beczkę soli. Jesteśmy przekonani o ich sprzedażowych i specjalistycznych umiejętnościach. Ale nie tylko. Wiele razy pokazali, że drzemią w nich zdolności przywódcze. Więc dlaczego mielibyśmy stawiać na kogoś, kogo nie znamy? — pyta szef technologicznej spółki. Powab nowości bywa iluzją — dodaje. Branżowa sława często nie pasuje do nowego zespołu, jego kultury organizacyjnej i bardziej zna się na autoreklamie niż dobrej robocie. Konsultant musi być wybitny. W przeciwnym razie powinien rozejrzeć się za nowym zawodem. — To jak z poszukiwaniem lekarza przy ciężkiej i szybko postępującej chorobie. Zatrudniamy najlepszego, na jakiego nas stać. Szkoda nam czasu na przeciętnej klasy doktora. Średniak to ostateczność — kwituje menedżer.

Od doradców oczekuje umiejętności interpersonalnych — wbrew stereotypowi informatyka, który łatwiej komunikuje się z komputerowymi algorytmami niż z ludźmi. — Spójrzmy prawdzie w oczy: konsultant jest łącznikiem między światem biznesu i technologii. Więc oprócz znajomości IT wymagamy od niego komunikatywności i zrozumienia potrzeb klienta — wykłada przedsiębiorca. Dziś pod banderą SID Group uwija się 120 fachowców. Czy to nie ta chwila, by — jak kiedyś w polskim oddziale SAP — wdrożyć korporacyjne standardy? Bynajmniej — odpowiada kapitan jednostki.

— Liderzy są naturalni, struktury — płaskie. Wydrukowane na wizytówkach funkcje to głównie formalność. Szef konsultantów też jest konsultantem — wyjaśnia Radosław Frańczak.

Stałość pomimo płynności

Spełnienie definiuje jako niemożność oddzielenia pasji od biznesu. Jeśli dobrze się zastanowić, będąc przedsiębiorcą, zajmuje się czymś, co jest bliskie jego hobby — nawigacją. Systemy IT są dla kadry zarządzającej tym, czym busole i mapy dla żeglarzy — wskazują nasze miejsce na rynku, podpowiadają, dokąd płynąć i jak omijać rynkowe rafy, płycizny i inne niebezpieczeństwa. Człowiek racjonalnych analiz? Nie do końca.

— Przedsiębiorca potrzebuje narzędzi nawigacyjnych — regulacji, procedur, wiedzy o zarządzaniu z programów MBA. Czasem jednak lepiej posłuchać swojego wewnętrznego głosu, intuicji i popłynąć z falą nieoczekiwanie pojawiających się możliwości, okazji i szans. Nawet z błędów może wyniknąć coś dobrego. Przypomnijmy sobie Krzysztofa Kolumba, który płynął do Indii, a trafił do Ameryki — argumentuje Radosław Frańczak. Nie ma wątpliwości, że odkryje jeszcze wiele nowych lądów — w biznesie i życiu. Ekscytuje się każdą zmianą. Jednocześnie marzy, by jeden element pozostał niezmienny:

— Kończąc karierę, chciałbym, aby obok mnie byli ci sami ludzie — sumuje założyciel SID. 

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Cyfrowy Kolumb