Dlaczego poradniki nie działają

Jak odbudować złamaną karierę? Jak skompletować zespół zwycięzców? Jak zdobyć władzę nad umysłem klienta, pracownika lub szefa? Aby znaleźć odpowiedzi na pytania dotyczące przywództwa, wielu bossów zagląda do poradników. Wydaje się to słuszne, bo po co dochodzić do właściwych rozwiązań metodą prób i błędów, jeżeli można skorzystać z doświadczeń innych menedżerów? Ale z drugiej strony – skąd pewność, że historie sukcesu, opowiedziane przez Tony’ego Robbinsa, Briana Tracy’ego i innych guru samorozwoju pomogą nam w szybszym awansie lub w umocnieniu się na pozycji lidera?

Każdy z nas jest inny

Potknięcia w życiu zawodowym odczuwamy boleśnie i przez długi czas. Dlatego lepiej poświęcić trzy godziny na książkę, niż testować nowy pomysł na własnej skórze. Doświadczenia, sukcesy i porażki autorów lub bohaterów poradników często rzucają nowe światło na nasze problemy. To oni znaleźli się w miejscu, o którym my na razie tylko marzymy. Jeśli zainspirujemy się ich dokonaniami, droga na szczyt będzie łatwa.

Zaletą numer jeden poradników jest to, że dostarczają nam doświadczeń innych osób. Pokazują wyzwania, z którymi musiały się mierzyć. Dzięki ich krwawicy, potowi i łzom wchodzimy w podobne sytuacje bez nadmiernych kosztów własnych: wysiłku, czasu i stresu.

Niestety, zaleta numer jeden poradników to zarazem ich wada numer jeden. Sugerowanie się wynikami uzyskanymi przez innych bez uwzględnienia specyfiki własnej sytuacji może prowadzić do porażki. Zabawnie jest czytać o menedżerce średniego szczebla, która ma tak niewyparzony język, że uciszyła przemądrzałego dyrektora z centrali. Czy jednak także my możemy bezkarnie dyscyplinować wyżej stojących od siebie? To już wcale nie jest takie pewne. Jednemu zadarcie z przełożonym uchodzi płazem, drugi wyleci za to ze stanowiska.

Gdy więc decydujemy się na kopiowanie czyichś zachowań, powinniśmy to robić z głową. Jeśli nie umiemy stwierdzić, że nasza sytuacja jest bardzo, ale to bardzo podobna do tej z poradnika, korzystanie ze wskazówek na zasadzie „bo innym się udało” to działanie o podwyższonym ryzyku.

Top „10” literatury rozwojowej w USA

Odpowiedzialni psycholodzy, coachowie i konsultanci uczciwie zaznaczają, że umieją doradzić konkretnemu liderowi z konkretnym problemem w konkretnych okolicznościach. Ale już następny ich klient z niemal identycznym wyzwaniem menedżerskim może potrzebować zupełnie innej porady.

Przykładem jest dylemat, przed którym często stają ludzie sukcesu: awans czy więcej przestrzeni osobistej? Nie ma jednej poprawnej odpowiedzi na to pytanie. Aby coś doradzić, należy wiedzieć, kto podejmuje decyzję: karierowicz, domator, rodzic czy singiel bez zobowiązań. Jakie obciążenia i korzyści wiążą się z proponowaną funkcją? I co na to partnerka lub partner – cieszy się, nie cieszy, weźmie na siebie część obowiązków w domu czy zostawi bez wsparcia? Niektórzy myślą, że po awansie będzie jak w reklamie: romantyczny związek, mądre, grzeczne dzieci i ogień w kominku. Ale życie to nie telewizja: kariera nierzadko oznacza brak czasu dla najbliższych, wyjazdy służbowe i rozwód, o czym książki rozwojowe już jednak nie wspominają.

Poznaj program konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023, Warszawa >>

Mit autonomii

Druga wada poradników tkwi w mniej lub bardziej wprost wyrażonym założeniu, że wszystko zależy tylko – lub głównie – od naszej motywacji i zaangażowania. Tymczasem praca, kariera to umiejętność społeczna. A więc to, co osiągamy, jest wynikiem działań podejmowanych zarówno przez nas samych, jak i przez inne osoby lub grupy. Przypomina to sporty zespołowe, np. piłkę nożną – nawet Robert Lewandowski w szczytowej formie nic nie wskóra, jeśli większość jego wyżelowanych kolegów z reprezentacji znów będzie niedysponowana.

Możemy stosować się do wszystkich pomysłów i sugestii, które tysiącom innych ludzi przyniosły podwyżkę lub awans. Jeśli jednak nie mamy poparcia zarządu, nasza kariera utknie w martwym punkcie. Tak samo z atmosferą w firmie – szef może ją uzdrowić, ale nie sam. Ta sprawa musi być ważna również dla jego podwładnych.

Trzecią wadą poradników jest inne błędne założenie autorów – mianowicie, że piszą dla ludzi mających silną wolę, samozaparcie i entuzjazm wystarczający do przeprowadzenia zmiany. Dlatego dostarczają czytelnikom wskazówek, ale nie dają im mentalnego wsparcia. A przecież jest tyle osób, które trzeba podnieść na duchu, dowartościować, natchnąć nadzieją. Dotyczy to również menedżerów, którzy coraz częściej padają ofiarą wypalenia zawodowego i depresji.

Efekt takich lektur może być odwrotny do zamierzonego. Ich bohaterowie odbudowali złamane kariery, skompletowali zespoły zwycięzców i zdobyli władzę nad umysłami klientów, pracowników lub szefa. Z nami jest inaczej: ciągle jeszcze jesteśmy daleko od sukcesów tych korporacyjnych herosów, choć robimy dokładnie to samo co oni, a nawet więcej. Wstajemy przed piątą, korzystamy z coachingu, słuchamy mówców motywacyjnych. Wypruwamy sobie żyły. Bez powodzenia. Dni mijają, a zmiana nie następuje. Poczucie przegranej i niska samoocena tylko czekają, by wstrzyknąć truciznę w żyły niespełnionego lidera.