DocPlanner: przepaliliśmy trochę kasy

„PB”: DocPlanner jest być może pierwszym polskim jednorożcem. Ile lat minęło od stworzenia spółki do osiągnięcia sukcesu finansowego, bo chyba już o nim możemy mówić?

Peter Bialo: Jakiś sukces mamy. Faktycznie, dobrze nam poszło, ale nadal mamy dużo do zrobienia, mamy duże ambicje. Nie zwalniamy tempa i sukces, który osiągnęliśmy, to jeden kroczek z większego planu. Pierwszy sukces osiągnęliśmy po czterech latach, gdy przejęliśmy hiszpańską Doctoralię. Połączenie poszło bardzo dobrze, weszliśmy na półkę firm z 10 mln EUR obrotów rocznie i wtedy uznaliśmy, że będzie OK, ten pomysł ma ręce i nogi, nie jesteśmy tylko graczem z Europy Wschodniej, ale działamy szerzej: w Europie i Ameryce Łacińskiej. Ta akwizycja dała nam poczucie komfortu i momentum.

Jakie błędy najczęściej popełniają polscy startupowcy? Może pan i wspólnicy też je popełniliście? Co zrobiłby pan dziś inaczej?

Ciężko jest mówić o innych firmach. Błędów może być wiele. Mogę podać kilka przykładów naszych. Jeden z nich: weszliśmy na inne rynki, nie znając ich wystarczająco dobrze. Rynek zdrowotny jest inny w każdym kraju i trzeba dostosować produkt. Choć mieliśmy dobry produkt w Polsce, w Czechach i na Węgrzech nie został dobrze przyjęty i musieliśmy się wycofać z tych krajów. Przepaliliśmy trochę kasy. Nauczyliśmy się jednak dzięki temu wchodzić do nowych krajów. Wysyłamy bardzo zaufanego człowieka, żeby założył firmę z lokalnym biznesmenem, który bardzo dobrze zna rynek. Wychodzi z tego bardzo fajny teamwork. To się udaje dużo lepiej, niż zatrudnianie kogoś lokalnego, oderwanego od naszej centrali, naszej kultury i naszego świata. Kolejna rzecz to wybór inwestorów. Pierwszy inwestor jest superważny, bo napędza kolejne rundy i daje możliwość przyciągnięcia kolejnych inwestorów. W Polsce startupowcy często biorą pierwszego lepszego inwestora, czasami nie mają innych możliwości, ale to kluczowa decyzja. Z tym inwestorem często zostaje się na resztę historii spółki, często trudno się go pozbyć i jeśli ma złą reputację, nie wejdą inni. Mieliśmy szczęście, że naszym pierwszym inwestorem był fundusz z Berlina, który miał partnera z Polski. Mieliśmy z tym partnerem dobre relacje, on w nas uwierzył, a jego fundusz jest jednym z najlepszych w Europie. Udało się nam.

Co jest największą przeszkodą dla polskich start-upów? Czy tym z innych krajów jest łatwiej?

Tak, chyba jest troszkę łatwiej. Jest więcej prywatnych pieniędzy, bogatych rodzin, ludzi, którzy inwestują w venture capital bardziej systemowo, przyjęli to ryzyko, robią to dziesiątki lat, a system jest bardziej rozbudowany. Podobnie jest z talentem. Mamy jeszcze mało menedżerów, którzy zbudowali globalne spółki. Gdy teraz szukamy do DocPlannera ludzi z jakiejś dziedziny, prawie wszyscy są spoza Polski. Na Zachodzie jest więcej możliwości zdobycia doświadczenia i więcej menedżerów, którzy zbudowali spółki, przeszli przez proces IPO, który jest dla nas perspektywą średnioterminową. Druga sprawa to mentalność. Czasami nie wierzymy w siebie. Jesteśmy zadowoleni, że wygramy polski rynek, nie marzymy o niczym więcej, ograniczamy samych siebie. A mamy przecież bardzo dobrych przedsiębiorców, inteligentnych przedsiębiorczych ludzi, więc powinniśmy od początku wierzyć i budować produkt, który będzie przyjęty nie tylko w Polsce, nie tylko na kontynencie, lecz globalnie.

Jak już nie będzie pan musiał zajmować się swoją spółką, będzie pan inwestował w start-upy?

Jako dyrektor finansowy mam większą niechęć do ryzyka niż inni koledzy z zespołu. Trochę już jednak inwestujemy. Znamy ludzi ze środowiska, często się do nas zwracają, bo jesteśmy bardziej doświadczeni. Nasz podstawowy zespół to ludzie koło czterdziestki. Mamy już za sobą dziesięć lat prowadzenia tej spółki, dobre doświadczenie, więc często jesteśmy zapraszani do udziału w tych inwestycjach.

Prywatnie?

Tak, jako prywatni inwestorzy. Robimy to sporadycznie, nie mamy za dużo czasu, żeby zajmować się innymi spółkami. Osobiście będę raczej inwestował w fundusze, żeby rozproszyć ryzyko, żeby pieniądze były zarządzane przez profesjonalistów. Ciężko mi znaleźć czas na inwestowanie i konkurowanie z funduszami, żeby znaleźć lepszy pomysł na rynku.

Jakie warunki musiałby spełnić start-up, żeby chciał pan w niego zainwestować?

Na początkowym etapie najważniejsze są produkt, rynek i zespół. Rynek musi być duży, idealnie — globalny. Zespół powinien być komplementarny — potrzebny jest ktoś techniczny i ktoś, kto umie sprzedawać, bo to dwa najważniejsze elementy. Sam produkt musi mieć klientów, którzy go bardzo kochają. Nawet jak jest ich mało, to jeśli go kochają, to go rekomendują.

Co by pan radził człowiekowi z pomysłem na spółkę, który już ma produkt, zespół? Co powinien zrobić?

Najpierw trzeba zrozumieć siebie samego. Czy jestem stworzony do prowadzenia spółki, bo to jest naprawdę wymagające. Często czyta się historie sukcesu, ale nie mówi się o dziewięciu start-upach, którym się nie udało. Potrzebna jest silna osobowość, a także zdolność do multitaskingu — jesteś szefem wszystkiego, trzeba zakasać rękawy i robić samemu wiele rzeczy, których może się nie potrafi. Trzeba też umieć przyjąć na siebie spore ryzyko, a nie każdy jest na to gotowy. Druga kwestia to inni ludzie. Należy otoczyć się naprawdę dobrymi ludźmi, którzy cię uzupełniają. W DocPlannerze chyba fajnie się uzupełniam z chłopakami, bo oni są bardzo dobrzy w produkcie, SEO, a ja jestem bardziej z obszaru bankowości inwestycyjnej, konsultingu, organizacji, fuzji i przejęć, fundraisingu. Wyszła z tego bardzo dobra praca zespołowa. Dlatego szukałbym ludzi, którzy się uzupełniają, by stworzyć maksymalnie dobry zespół.