ROZMOWA Z JAROSŁAWEM DMOWSKIM, PARTNEREM I DYREKTOREM ZARZĄDZAJĄCYM BCG
System zarządzania polskich menedżerów nadal się kształtuje, a kluczem do sukcesu firm będzie ich zagraniczna ekspansja.
„Puls Biznesu”: Czy sukces gospodarczy Polski ostatnich 25 lat ma związek ze sposobem zarządzania firmami? Może i tak byśmy go osiągnęli? Jarosław Dmowski: Na pewno zmiany gospodarcze na początku lat 90. ubiegłego wieku miały ogromny wpływ, ale one same by nie wystarczyły, by polskie firmy odniosły sukces. Rola menedżerów i ich zarządzania jest nie do przecenienia.
Czy przez ostatnie 25 lat ta rola się zmieniała?
Granicą rozdzielającą dwa światy w stylu zarządzania jest rok 2008. W latach 2002-08 przychody firm rosły rocznie w skali 17 proc. Po 2008 r. był to wzrost rzędu 4 proc. W pierwszym okresie menedżerowie byli nastawieni na wzrost, ponieważ było to względnie łatwe — najgorsi osiągali wzrost na poziomie 15 proc., najlepsi 18 proc. Gdy rynek przestał rosnąć tak szybko, różnica między najlepszymi a najgorszymi firmami stała się dużo bardziej znacząca — to już była kwestia tego, czy firma urośnie o kilka procent, czy wręcz zanotuje spadek przychodów. Nagle trzeba było połączyć walkę o rynek z poszukiwaniem efektywności i dyscypliną obniżania kosztów.
Kiedy będzie trzeci etap?
Jesteśmy w trakcie drugiego. Wciąż wielu menedżerów jest na etapie wzrostu — wierzą, że rynek zacznie rosnąć już za kilka miesięcy. Efektywność i wzrost przychodów natomiast to dla wielu z nich wyzwanie. Ponadto mamy też dwa odrębne światy, które różnią się poziomem konkurencji i strukturą właścicielską.
Czyli mamy podział na spółki państwowe i prywatne…
…i na świat bardzo konkurencyjny — zwykle prywatny oraz względnie mniej konkurencyjny i stabilny — z większą rolą państwa. Wymagają one innych stylów i sposobów działania. W pierwszym świecie kluczowa jest szybkość, ciągłe poszukiwanie okazji oraz podejmowanie ryzyka. Drugi jest światem innej prędkości, decyzje i ich realizacja zwykle wymagają więcej czasu. Tu trzeba balansować między chęcią zmiany a utrzymaniem spokoju społecznego. Nie znam wielu przykładów przejścia menedżerów z jednego świata do drugiego — inne są wymagania pod kątem podejścia, stylu i tempa wprowadzania zmian.
Na czym dziś muszą się koncentrować menedżerowie i pierwszego, i drugiego świata?
Muszą opanować umiejętność zwiększania wzrostu przy bardzo dużej dyscyplinie kosztowej i efektywności. Dużo więcej wagi muszą przywiązywać do zespołów i kompetencji, które budują w firmach. Szansę na sukces mają lepiej zarządzane.
Od jednego z zachodnich menedżerów usłyszałam, że w Polsce jest zwyczaj, że prezes ściąga do firmy swoich ludzi.
Dobry menedżer może być tylko tak efektywny, jak dobry ma zespół. To nie jest typowo polskie.
A co jest?
Najpierw powiem, co wyróżnia inne kraje. Miałem okazję pracować ze spółkami z USA. Gdy rozpoczyna się w nich pracę nad strategią, większość prezesów ma prosty cel: kreowanie wartości dla akcjonariuszy. Skoro w ostatnich latach spółka dała im zarobić 7 proc., a konkurencja 10 proc., to celem prezesa jest zapewnienie bardziej atrakcyjnego zwrotu. Na tym koncentrują się decyzje — może to dotyczyć przychodów, kosztów, akwizycji lub wręcz pozbywania się części biznesu.
U nas prezesom nie zależy na akcjonariuszach?
Polskie firmy próbują bilansować różne cele: wzrost, poprawę rentowności, ale biorą pod uwagę lokalne uwarunkowania, sytuację społeczną, różne grupy interesariuszy. Sztuka zarządzania po polsku to bilansowanie kilku celów naraz, a nie wybór jednego i podporządkowanie mu wszystkich działań.
Jakie jeszcze są różnice?
Pracowałem w Ameryce Północnej w 2008 r. Tuż po kryzysie amerykańskie firmy w ciągu dwóch kwartałów przeprowadziły restrukturyzację. W Polsce niewiele jest firm, które przy zmieniającym się otoczeniu rynkowym tak szybko są w stanie się zrestrukturyzować. To jest także pochodna tego, że przez wiele lat nie było takiej potrzeby. Kolejna cecha polskich firm: większość jest nastawiona na rynek lokalny, rzadko myśli globalnie albo w perspektywie europejskiej.
Czyli są konserwatywne i zaściankowe?
Raczej na innym etapie. Jest jeszcze jedna rzecz, którą bym uznał za plus polskich firm. Międzynarodowe koncerny, z którymi często konkurują polskie firmy, są na tyle duże, że wypracowanie decyzji trwa długo, ale jak już decyzje zostaną zatwierdzone, są świętością. Przewagą polskich firm jest wciąż szybkość podejmowania decyzji. Nie ma skomplikowanych struktur, prostsze są procedury.
Dlaczego tak jest?
Bo nawet największe polskie firmy są dużo mniejsze od światowych odpowiedników. Poza tym prezesi polskich firm chętnie podejmują decyzje.
Czy tak samo jest w polskich oddziałach zagranicznych firm?
Tu się sporo zmieniło. Do początku XXI wieku miały dużą autonomię, ale od kilku lat jest ona ograniczana, a decyzje często są podejmowane na poziomie europejskim czy globalnym. Polsce menedżerowie często na to narzekają.
Ale przecież niektórzy awansują do globalnych struktur, a potem wracają do Polski.
Nie mylmy docenienia z autonomią.
Podsumowując: sposób zarządzania w Polsce ewoluuje.
Wzrost rynku jest wolniejszy, a konkurencja silniejsza, więc od menedżerów oczekuje się szybszego działania i trzymania kosztów w ryzach.
Czy to nie dotyczy całego świata?
Niekoniecznie. Międzynarodowa firma działa także na rynkach mocno wzrostowych, azjatyckich czy południowo-amerykańskich. Polska jest zwykle ograniczona do jednego rynku. Dlatego na kolejnym etapie tak ważny dla polskich firm będzie rozwój międzynarodowy.