Na podcast zaprasza BNP

Lider nie boi się zmiany

opublikowano: 23-09-2022, 16:29
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Trudno pozyskać lidera transformacji cyfrowej, bo powinien on łączyć w sobie dwie z pozoru wykluczające się cechy: doświadczenie i otwartość na zmianę — uważa Piotr Grzegorski, członek zarządu i dyrektor zarządzający NTT Data Business Solutions.

Przeczytaj wywiad i dowiedz się:

  • dlaczego każdy lider powinien być też liderem cyfrowym
  • jakie kompetencje przesądza o sukcesie wdrożenia: cyfrowe czy miękkie
  • jak sprawić, by menedżerowie chcieli stawać na czele zespołów transformacyjnych
Tak to widzę:
Tak to widzę:
Transformacja cyfrowa to dużo więcej niż usprawnienie procesów. To zmiana sposobu działania całej firmy. Dlatego potrzeba pozyskania otwartych i odważnych liderów do koordynacji wdrożeń — mówi Piotr Grzegorski, członek zarządu i dyrektor zarządzający NTT Data Business Solutions.
Wojciech Robakowski

PB: Brakuje programistów, testerów oprogramowania, analityków danych. Ale czy deficyt kompetencyjny w sektorze IT dotyczy również menedżerów?

Piotr Grzegorski: Branża IT przeżywa rozkwit. Zaczęło się podczas pandemii, kiedy przedsiębiorstwa wchodziły w transformację cyfrową, dlatego brakuje siły roboczej, w tym doświadczonych menedżerów. Doświadczony menedżer to osoba na wagę złota, którą każda dobrze prosperująca firma z sektora technologicznego chce mieć u siebie. Większość firm ma wiele ogłoszeń o pracy, w tym menedżerskich.

Idealny menedżer dla IT to…

…osoba, która ma duże doświadczenie. Doświadczenie jest kluczowe, a przez doświadczenie rozumiem nie tylko udane projekty i zadania, ale też porażki, przez które przeszedł menedżer, bo na nich najwięcej się uczymy. Doświadczenie to coś, czego nie da się zdobyć na studiach, z książek, nabywa się je w trakcie wdrażania systemów ERP, sieci, usług hostingowych i innych, czyli podczas pracy z klientem oraz z jego i własnym zespołem. Doskonały kandydat dla nas to ktoś, kto umie trafnie ocenić, czy transformacja idzie w dobrą czy złą stronę, i wie, jak zapobiec niepowodzeniom, poza tym potknął się życiu kilka razy. Abstrahując od czynników kompetencyjnych, znajomości takich czy innych systemów informatycznych, to jest osoba, której szukamy.

Przejdźmy do menedżerów spoza branży IT. Aby dla integratorów byli skutecznymi partnerami we wdrożeniach informatycznych, najważniejsze są ich kompetencje cyfrowe czy coś zupełnie innego?

Sprawa nie dotyczy kompetencji jako takich. Po stronie klientów koordynacją przedsięwzięć wdrożeniowych zajmują się osoby odpowiedzialne na co dzień za sprzedaż, logistykę, produkcję, administrację czy obsługę klienta i na ogół nie brakuje im kompetencji. Firmy, które decydują się na wdrożenia, wystawiają przecież do współpracy swoich najlepszych menedżerów. Problemem jest jednak czasami niedostateczna otwartość tych liderów na zmianę. Projekt transformacyjny oznacza nowy sposób pracy, a nie tylko kosmetyczną poprawę procesów biznesowych. Ludzie lubią to, co znane, do czego się przyzwyczaili, a każdy inny sposób realizacji zadania może być podważany jako rzekomo nieefektywny, trudny, niejasny. Opór wynika z tego, że będzie inaczej niż dotychczas. To jest wielkie HR-owe wyzwanie, z którym mierzą się nasi klienci: otwartość menedżerów i zespołów na zmianę.

Od braku kompetencji cyfrowych gorszy może być brak kompetencji miękkich, na czele z elastycznością, odwagą, akceptacją zmiany?

Nie chcę podważać znaczenia kompetencji cyfrowych. Jeśli ktoś znalazł się na stanowisku menedżerskim, to nie bez powodu. Zna się na biznesie i wie, że systemy informatyczne mogą pomóc: scentralizować zarządzanie, usprawnić procesy biznesowe, przyspieszyć produkcję czy obsługę logistyczną. Ale podjęcie ryzyka konfrontacji z czymś początkowo niejasnym, z nowym sposobem pracy wiąże się już z pewną cechą osobowościową. Gdybym po stronie klienta rekrutował menedżera do transformacji cyfrowej, zwróciłbym uwagę, czy kandydatów cechuje otwartość, brak obaw przed zetknięciem się ze zmianą.

Czy w kontekście transformacji cyfrowej pojawia się w ofertach pracy dla menedżerów wymóg otwartości?

Zarówno firmy IT, jak też te, które korzystają z ich usług, cały czas zwracają uwagę na doświadczenie. Poszukują osób, które mają doświadczenie w określonych typach wdrożeń i ze znajomością tych czy innych systemów. W projektach informatycznych cały czas zapomina się o zmianie. Ciągle nie jest to jeszcze rzecz najwyższej wagi, podstawowy element metodyki. Chociaż u nas, w NTT Data, już jest, o czym mówimy klientom, prowadząc dla nich wdrożenia. Projekt informatyczny to zmiana. Zmiana ma aspekt psychologiczny, bo w różny sposób dotknie każdego, kogo dotyczy. Projekty IT udają się lepiej lub gorzej, a wszystko zależy od tego, jak bardzo byliśmy otwarci na zmianę. Przedsiębiorcy już to wiedzą. Dlatego wśród rekruterów i w działach HR ten temat będzie zyskiwał na znaczeniu.

Poznaj program konferencji online “Komunikacja menedżerska”, 24 listopada >>

Nie miałbym nic przeciwko podkreślaniu w ogłoszeniach o pracy doświadczenia, gdyby nie to, że często jest synonimem rutyny, mentalnego zastoju, kurczowego trzymania się starych metod, procesów i technologii...

Raczej nie znajdziemy jeszcze w ogłoszeniu o pracy otwartości jako standardowego wymogu, ale zaczyna się na to zwracać uwagę. Kłopot polega na tym, jak określić tę cechę. Czy napisać w ofercie, że szukamy menedżera, który jest w życiu otwarty na zmiany? To jest aspekt psychologiczny, osobowościowy lidera, którego chciałoby się zrekrutować. No i jaki kandydat powie o sobie, że jest zamknięty na zmiany? Zagadnienie z pewnością wymaga analizy i dyskusji.

Nie tylko zespół:
Nie tylko zespół:
Menedżerowie odpowiedzialni za transformację cyfrową powinni być doceniani przez firmę, bo to od ich jednostkowego zaangażowania zależy sukces projektu — uważa Piotr Grzegorski, szef NTT Data Business Solutions.
Wojciech Robakowski

Słyszałem od HR-owców, że menedżerowie wcale nie chcą odpowiadać za wdrożenia. Gdy firmy robią wewnętrzne rekrutacje na stanowisko lidera transformacji cyfrowej, szefowie odmawiają. Wyznacza się więc kogoś na siłę, tyle że osoba z łapanki często nie identyfikuje się z wdrożeniem...

Nie bierze się pod uwagę jednej rzeczy: sukcesu jednostki w prowadzeniu projektów transformacyjnych. Wiadomo, że takie przedsięwzięcia dotyczą całego zespołu i całej firmy. Zwykle jednak ktoś jest twarzą transformacji cyfrowej. Ktoś nadaje jej ton, wyznacza kierunek i pilnuje, by nie zeszła z wyznaczonej ścieżki. Dla tej osoby może to być skok w karierze. Warto to komunikować. Podkreślać, kto bierze na siebie główny ciężar zmiany. Od strony firm IT jest to mniej istotne, ale dla ich klientów powinno być to niezwykle ważne: rola menedżera koordynującego wdrożenie jest kluczowa. To od tej osoby zależy sukces projektu.

Rekrutowanie lidera transformacji metodą łapanki nic nie da, bo z niewolnika nie ma pracownika...

Należy szukać osoby, która da radę unieść ogromną odpowiedzialność. To ktoś taki jak pułkownik w wojsku. Trzeba chcieć wziąć na siebie tę odpowiedzialność. Projekt transformacyjny może zmienić daną organizację, pomóc jej się wybić, urosnąć ponad konkurencję rynkową, ale może też zaszkodzić firmie. By unieść taką odpowiedzialność, trzeba być mentalnie przygotowanym.

w tym tygodniu: „Rynek pracy topmenedżera”

goście: Piotr Mazurkiewicz — HRK, Piotr Grzegorski — NTT Data Business Solutions, Krzysztof Tarka — Tarka Executive’s

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane