Jest jak postać z komiksów: maszeruje prosto w ognistą paszczę piekła, by stawić czoła złu. Szanse są nikłe, śmierć niemal pewna, ale nasz fantastyczny bohater nigdy się nie waha, nigdy nie panikuje. Przybywa niezłomny i zabija smoka, miażdży demonicznych najeźdźców, ratuje planetę.
Kapitan Ameryka, Batman, Superman – tak sobie wyobrażamy skutecznego lidera na czas kryzysu. Ten wykreowany przez popkulturę obraz nadczłowieka jest jednak dla wielu szefów wymówką: skoro nie urodzili się nieustraszeni i z magicznymi mocami, mogą przy najmniejszym problemie opuścić firmę, inkasując gigantyczną odprawę. Niech na heroizm zdobywają się inni: charyzmatyczni liderzy, wybrańcy losu, predysponowani do robienia rzeczy wielkich. Czyżby? To zwyczajni ludzie zachowują się czasem nadzwyczajnie i ratują tonący biznes, reputację firmy i miejsca pracy. Co już teraz mogą zrobić menedżerowie, by w przyszłości nie zawieść w godzinie próby?
Kształtuj dobre nawyki…
W latach 60. XX w. Perry London, amerykańsko-izraelski psychiatra, szukał odpowiedzi na pytanie, co odróżnia nieulękłego lidera od spanikowanych mas. Na podstawie wywiadów z 27 chrześcijanami, którzy podczas II wojny światowej ratowali Żydów, wskazał trzy cechy właściwe dla większości bohaterów: ryzykanctwo i żądzę przygód, poczucie społecznego wyobcowania (np. z powodu kalectwa) i utożsamienie się ze swoim skłonnym do moralizowania rodzicem. Później odkrycia te podważył jeden z byłych współpracowników Londona – Harold Schueweis, obrońca praw człowieka, który zwłaszcza pierwszy wyróżnik – żądzę przygód – uznał za całkowicie nie do obrony. Zachowanie człowieka jest tajemnicą i nie można odgadnąć, kto postąpi jak strachajło, a kto jak bohater – orzekł aktywista.
Do podobnych wniosków doszedł prof. Philip Zimbardo, który zakwestionował tradycyjne przekonanie o heroizmie jako stałym atrybucie garstki ludzi: „Chcemy wierzyć, że takie jednostki są wyjątkowe pod względem moralnym, że otrzymały szczególne wychowanie, mają niepospolite cechy charakteru i są altruistyczne w stopniu, jakiego nie oczekujemy od reszty ludzkości”. Nic bardziej błędnego – stwierdził legendarny psycholog.
Reakcja na zagrożenia to kwestia odporności psychicznej. W tej dziedzinie są dwie szkoły. Pierwsza – za Schueweisem i Zimbardem – podkreśla związek zachowania z sytuacją, ale przede wszystkim z tym, w jakiej dyspozycji psychofizycznej jest człowiek w danej chwili – ta sama osoba raz może wykazać się odwagą, a innym razem stchórzyć. Doskonale rozumieli to polscy lotnicy w bitwie o Anglię. Nawet tym, którzy mieli na koncie wiele zestrzelonych samolotów wroga, zdarzały się gorsze dni – mogli wtedy nie uczestniczyć w lotach bojowych i nie robiono im z tego powodu wyrzutów.
Według drugiej szkoły odporność psychiczną można rozwijać i ćwiczyć. Zwolennicy tego podejścia zachęcają do powtarzania pożądanych czynności, aż będziemy je wykonywać na autopilocie. Jest to jak kurs rozkładania i składania karabinu. Młodzi żołnierze robią to dopóty, dopóki te umiejętności nie staną się automatyzmem, nawykiem, nie wejdą im w krew – w rezultacie nawet zaskoczeni przez nieprzyjaciela zrobią z broni użytek bez zwłoki, niczym militarne roboty. Podobnie menedżer – jeśli codziennie musi rozwiązywać drobne problemy, nabierze w tym wprawy. Tym samym zwiększy się prawdopodobieństwo, że podoła także wielkim wyzwaniom, gdy gospodarka i świat wylecą z torów.
Za „nawykową” strategią przemawia historia znana jako „cud na rzece Hudson”. 16 stycznia 2009 r. za sterami samolotu A320 siedział sympatyczny, siwy pilot „Sully”, Chesley Sullenberger III. Oprócz załogi na pokładzie znajdowało się 155 osób, wśród nich 24 bankierów wracających z odprawy w Banku Ameryki. Kilka minut po starcie z nowojorskiego lotniska LaGuardia stado gęsi niczym szwadron demonów zaatakowało oba silniki i obezwładniło maszynę. „Lądujemy na rzece” – zwięźle poinformował pasażerów kapitan. Ziemia zbliżała się znacznie szybciej niż zwykle. Jedni zaczęli przeklinać i krzyczeć, inni modlić się, tylko „Sully” zachował zimną krew – spokojnie posadził samolot na nieoblodzonej szerokiej tafli pobliskiej rzeki Hudson. Wszyscy uszli z życiem.
Sullenberger III został okrzyknięty nowym bohaterem Ameryki. On jednak inaczej widział swoją rolę w wydarzeniu. Stwierdził, że wszystkie doświadczenia, które zdobył jako pilot wojskowy i cywilny, były jak małe kwoty wpłacane do banku. Po 40 latach zebrała się całkiem duża suma pieniędzy. Wreszcie przyszedł czas wypłaty.
Poznaj program konferencji online “Komunikacja menedżerska”, 24 listopada >>
… i pozwól sobie odpocząć
Wartościowa jest jednak również strategia „sytuacyjna”. Samopoczucie menedżera faktycznie może zdecydować, czy w konkretnej chwili postąpi jak na prawdziwego lidera przystało. Prof. Daniel Ariely zapytał kiedyś znajomego rabina, które z 10 przykazań uważa za najważniejsze. „Dzień święty święcić” – brzmiała odpowiedź. „Dlaczego akurat to?” – dociekał wybitny psycholog, który spodziewał się raczej usłyszeć: „nie kradnij”, „nie zabijaj” lub „nie cudzołóż”. „Jeśli jeden dzień w tygodniu przeznaczysz na odpoczynek i świętowanie, będziesz miał energię na to, by we wszystkich sferach życia i w każdej sprawie, zarówno wielkiej, jak i małej, postąpić właściwie” – wyjaśnił rabin.
Wniosek: przepracowany, zestresowany i wypalony szef nie jest dobrym materiałem na herosa. Choć zdarzają się wyjątki – niekiedy właśnie taka osoba przekracza swoje fizyczne i psychiczne ograniczenia. Ale jeśli menedżer nie pracuje nad sobą regularnie, nie ćwiczy i nie utrwala dobrych nawyków, jest mało prawdopodobne, że zdobędzie się na jakikolwiek akt odwagi. Bohaterstwo zaczyna się od stawiania czoła drobnym, codziennym problemom.