Na śmierć skazano przestępcę, który był jednak tak gruby, że nie zmieścił się na krześle elektrycznym. Sędzia odroczył wykonanie wyroku o miesiąc, a więźniowi kazał dawać mniejsze posiłki. Minął miesiąc, znów chciano posadzić kryminalistę na krześle – daremnie. „Musi mu wystarczyć rozwodniona kasza” – zdecydował sędzia. Po miesiącu ponownie przyprowadzono więźnia – a tu nic. „Trzymajcie go w celi o chlebie i wodzie”. Po upływie kolejnego miesiąca sytuacja się powtórzyła. „Co się dzieje? Dlaczego pan nie chudnie?” – dziwił się sędzia. „Jakoś nie mam motywacji” – spokojnie odpowiedział skazany.
Czy sędzia z kawału nie przypomina nam niektórych szefów? Skłaniają nas do robienia rzeczy, które są zupełnie przeciwne naszym interesom. Organizują spotkania po godzinach pracy. Dokładają zadań bez podnoszenia pensji. Zlecają przygotowanie projektu restrukturyzacji działu, a następnie przypisują sobie jego autorstwo i zgarniają premię.
– Pal licho, jeśli dodatkowy wysiłek nie spotyka się z gratyfikacją. Gorzej, jeżeli zamiast nagrody dostajemy karę – jak handlowcy, którzy choć ledwo wyrabiają wyśrubowane normy sprzedaży, co roku otrzymują coraz wyższe plany. I żaden nie ośmieli się powiedzieć przełożonemu, że jakoś nie ma motywacji, wszyscy muszą robić dobrą minę do złej gry – mówi Sławomir Jarmuż, psycholog i współwłaściciel firmy szkoleniowej Moderator.
W przypływie alkoholowej szczerości pewien młody menedżer stwierdził: „Żyjemy w epoce współuczestnictwa w poświęceniu. Pracownicy się poświęcają, a ja uczestniczę w dzieleniu się pieniędzmi, z których zrezygnowali”. Trudno o lepsze podsumowanie sposobu myślenia tych liderów, którzy robią karierę na plecach swoich podwładnych. Dlaczego sobie na to pozwalają?
Równi i równiejsi
Gdy menedżerowie nie są troskliwi, pracownicy tracą morale. Chcąc temu zaradzić, warto zrozumieć, dlaczego działamy przeciwko sobie. Badania psychologiczne pokazują, że najchętniej współpracujemy z tymi, którzy są do nas jakoś podobni. Tak było już w czasach prehistorycznych – największe szanse na przeżycie mieli ci z naszych praprzodków, którzy najszybciej umieli rozpoznać krewnych lub inne osoby o podobnych cechach genetycznych. Na kooperację mogli się otworzyć tylko wśród swoich. Odmówiliby zrobienia czegokolwiek dla obcych, bo nie wiązało się to z przetrwaniem i przeniesieniem swojej charakterystyki na następne pokolenia. Jak zwyczaje ludzi pierwotnych mają się do współczesnych zachowań korporacyjnych?
– Trudno z entuzjazmem słuchać i wypełniać polecenia kogoś, z kim nic nas nie łączy, bo mieszka na ekskluzywnym, strzeżonym osiedlu, zatrzymuje się w apartamencie o pięciogwiazdkowym standardzie i na lot w pierwszej klasie wydaje twoją półroczną pensję. To wyklucza nie tylko wspólne doświadczenia, lecz nawet przypadkowy kontakt – tłumaczy Julia Kołodko, ekonomistka ewolucyjna.
Zaciszny gabinet na ostatnim piętrze firmowego biurowca to jedno, a głośne hale produkcyjne, magazyny i zaplecza sklepów to coś zupełnie innego. Tylko nieliczni prezesi wiedzą cokolwiek o tym drugim świecie, często pełnym kierowników tyranów i harówki za marne grosze. To ci, którzy biorą udział w programach telewizyjnych w rodzaju „Szef jak szpieg”. Formuła jest taka: dyrektor generalny porzuca na chwilę swoje luksusy i zatrudnia się incognito na podrzędnym stanowisku w swoim przedsiębiorstwie, by wybadać nastroje wśród załogi. Dzięki ukrytej kamerze widzowie mogą śledzić, jak nieporadnie próbuje odnaleźć się wśród zwykłych śmiertelników – i jak bardzo oderwał się od rzeczywistości.
Jest jedno „ale”: szeregowi pracownicy zwykle wykonują polecenia nie prezesów, tylko swych bezpośrednich kierowników, którzy z pewnością nie rozbijają się po pięciogwiazdkowych hotelach. Skoro różnice w poziomie życia między menedżerem a członkami jego zespołu są stosunkowo niewielkie, dlaczego motywacja nie działa?
Sławomir Jarmuż wini za to system, w którym cele, np. sprzedażowe, są wyznaczane na wyższych szczeblach i przekazywane – kaskadowane – niżej. Od kierowników liniowych wymaga się, by cisnęli swoich podwładnych, żądali „dowożenia planu”. Tak też rozumieją oni swoją podstawową rolę w organizacji: czują się odpowiedzialni za wynik biznesowy.
– Zwierzchnicy mówią przy okazji o motywowaniu pracowników, delegowaniu odpowiedzialności, tworzeniu dobrej atmosfery i dyscyplinowaniu. Ale gdy zbliża się koniec miesiąca, kwartału czy roku, zdecydowanie na pierwszy plan wysuwa się król wynik – mówi ekspert.
Zaznacza, że skupianie się na kontroli rezultatów miało sens w minionych stuleciach. Ekonom na wsi liczył snopki, które chłopi przynosili w czasie żniw, i poganiał ich do wydajniejszej pracy. Podobnie było w XIX- i XX-wiecznych fabrykach, gdzie majster doglądał, czy robotnik z odpowiednim zaangażowaniem dokręca śruby. Obecnie jednak takie postępowanie jest przeciwskuteczne, jak zwykło się mówić w biznesowym żargonie.
– W wielu firmach zarządzający stosują identyczną filozofię jak w okresie feudalizmu i początkach rewolucji przemysłowej. Inne są tylko narzędzia. Bat ekonoma zastąpiono formularzami Excela, które pokazują wyniki uzyskane w danym miesiącu – wskazuje Sławomir Jarmuż.
Podwładny musi zobaczyć korzyść
Drobiazgowe i nieustanne rozliczanie z efektów pracy to relikt przeszłości. Zdaniem przedstawiciela firmy szkoleniowej Moderator trzeba się skoncentrować na rozwijaniu ludzi i zostawić im jak najwięcej autonomii, swobody, sprawstwa. Paradoksalnym efektem zmniejszenia nadzoru będą... lepsze wyniki – obiecuje. Typową ilustracją tej prawidłowości jest sprzedaż.
– Wyobraźmy sobie szefa działu handlowego, który precyzyjnie monitoruje wyniki swoich sprzedawców i często przypomina im, ile jeszcze zostało do realizacji planu. Wywołuje to u nich silny stres i paraliżuje, przez co stają się jeszcze mniej produktywni – argumentuje Sławomir Jarmuż.
A jak powinno być?
– Prawdziwy lider umie uświadomić swoim ludziom, że to, co robią, służy czemuś więcej niż tylko realizacji celów biznesowych i zwiększeniu zysku przedsiębiorstwa – twierdzi ekspert.
Tak jak skazaniec nie usiądzie z radością na krześle elektrycznym, tak pracownik nie zrobi niczego z entuzjazmem, dopóki nie zobaczy w tym korzyści – dla siebie lub innych.
Kryzys spowodowany pandemią COVID-19 tym różni się od wcześniejszych, że choć element ekonomiczny pozostał istotny, na pierwsze miejsce wysunął się aspekt społeczny. Jeśli za oceanem obawy liderów wiążą się głównie z kapitałem i zasobami materialnymi, to w naszej części świata dotyczą przede wszystkimi ludzi – ich zdrowia, poczucia bezpieczeństwa, morale, stałości, relacji, komunikacji. Przy czym nie chodzi tylko o pracowników i klientów, ale także o dostawców, sąsiadów, rodziny pracowników. Stan ducha domowników ma ogromne znaczenie dla postawy zatrudnionego – zwłaszcza w sytuacji, kiedy dom staje się również szkołą i środowiskiem pracy.
Obserwujemy coraz większy udział dyrektorów, prezesów i menedżerów wyższego szczebla w codziennym działaniu firm oraz ich otwarcie na potrzeby i lęki pracowników. Od kiedy rzadsze stały się podróże służbowe, wielu szefów rozpoczęło wojaże w obrębie własnych organizacji. Uczestniczą w spotkaniach, na których wcześniej się nie pojawiali. Listy „to do”, czyli tego, co należy zrobić, zostały rozszerzone o „to be” – gdzie należy być i kogo odwiedzić. Tak zyskali szansę na poznanie pracowników i obserwowanie ich w sytuacjach wzmożonego stresu i napięcia. Bycie blisko ludzi, którzy „dowożą” wynik, ale również dzielenie się swoimi wątpliwościami czy niepokojem, to wielka szansa dla liderów na spłacenie swoistego „długu psychologicznego”.