Poniższym artykułem otwieramy nowy projekt w “Pulsie Biznesu” - Akademię Lidera. Skupimy się w niej na tematyce poświęconej zarządzaniu, ale opowiedzianej po nowemu - skierowanej głównie do przedstawicieli sektora MŚP. Przez lata zagadnienia te były opracowywane z myślą o menedżerach i zarządach dużych firm, które stanowią jedynie 0,2 proc. przedsiębiorstw w Polsce. Najwyższa pora, by zasypać tę edukacyjną lukę.
Wyobraźmy sobie, że jesteśmy na urodzinach kolegi, dyrektora IT – dajmy mu na imię Kamil. Wśród gości przeważają menedżerowie, w tym fan Richarda Bransona, zwolennik Jacka Welcha i entuzjasta Steve’a Jobsa. Z każdą opróżnioną butelką towarzystwo robi się weselsze, tylko solenizant siedzi smutny nad szklanką whisky z lodem. Pod koniec spotkania się odzywa: „Ostatnio dużo myślałem o powrocie do programowania. Kiepski ze mnie szef. Czy jestem empatyczny, czy stawiam na dyscyplinę, ludzie mnie lekceważą. W ogóle nie mam drygu do zarządzania”.
Jak zareagowaliby goście Kamila na jego oświadczenie?
Fan Richarda Bransona mógłby powiedzieć: „Jeśli zapewnisz pracownikom fun, oni odpłacą się lojalnością“. Zwolennik Jacka Welcha mógłby powiedzieć: „Zwolnij 10 proc. załogi, a reszta poczuje do ciebie respekt”. Entuzjasta Steve’a Jobsa mógłby powiedzieć: „Nie patyczkuj się z ludźmi, nazywaj ich idiotami i noś czarny golf dla podkreślenia charyzmy”. Kto wie, czy między tymi dżentelmenami nie doszłoby do kłótni, bo każdy chciałby udowodnić, że tylko jego styl zarządzania jest skuteczny. Tyle że nie ma jednego uniwersalnego modelu przywództwa.
Organizacja turkusowa czy folwark
Znane powiedzenie głosi, że gdy twoim jedynym narzędziem jest młotek, wszystko przypomina ci gwoździe. Z szefami jest tak samo – twierdzi Marcin Przybyłek, trener biznesu. Każdy zachwala swój własny pomysł na kierowanie ludźmi, kwestionując metody stosowane przez innych. Weźmy na przykład zwolennika rządów silnej ręki – krzyczy, strofuje i posługuje się strachem nawet wtedy, gdy nie jest to potrzebne, bo podwładni są zaangażowani, zdyscyplinowani i dobrze wiedzą, co mają robić.
– Nie wystarczy jeden sposób zarządzania: autorytarny, demokratyczny, liberalny czy jakikolwiek inny. Trzeba mieć coś w rodzaju skrzynki z mentalnymi narzędziami służącymi do efektywnego kierowania jednostkami i zespołami – wskazuje Marcin Przybyłek.
Dodaje, że kluczem do sukcesu jest umiejętność dostosowywania się do ciągle zmieniającej się sytuacji wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz specyfiki poszczególnych osób.
Podobnie widzą to Stefan Stern i Cary Cooper, autorzy bestselleru „Mity zarządzania. Czego nie rozumieją szefowie?”: „Ludzie są różni. Okoliczności się zmieniają. Firmy i organizacje przechodzą przez różne etapy i cykle, tak samo jak i warunki handlowe. Konkurencja może zmieniać swój sposób działania, co będzie wymagało zmian także i u was”. Dlatego menedżerowie muszą nauczyć się surfować po falach zmian – w przeciwnym razie utoną, pociągając ze sobą na dno swoje zespoły i firmy.
Skąd się bierze u naszych menedżerów sztywność w myśleniu i działaniu? Prof. Janusz T. Hryniewicz, socjolog organizacji, tłumaczy to dominującym w Polsce folwarcznym modelem zarządzania, w którym szef wciela się w rolę pana, a podwładny jest kimś w rodzaju parobka. Według jego szacunków 80 proc. osób z wykształceniem zasadniczym i podstawowym najbardziej ceni w pracy spokój i kierownika, który nie oczekuje od nich inwencji. Podobne deklaracje składa prawie połowa pracowników z wyższym wykształceniem. Na domiar złego 60 proc. kadry menedżerskiej dobrze się czuje w takim sposobie zarządzania i całkowicie go akceptuje. Ci wszyscy ludzie zdaniem profesora są straceni dla gospodarki opartej na wiedzy.
Z drugiej strony rośnie w Polsce zainteresowanie tzw. organizacją turkusową, czyli samozarządzającą, partnerską, bez hierarchii i szefów.
– Chyba każdy zauważył wpływ nowego stylu myślenia i przynajmniej próby stopniowego odchodzenia od klasycznego folwarcznego stylu. Nawet jeśli w dużej części turkus pozostaje w sferze deklaracji, politycznie poprawnych sloganów, coś drgnęło. Większość firm, w tym wielkie korporacje, podkreśla konieczność przeprowadzenia zmian w zarządzaniu – mówił niedawno w wywiadzie dla „PB” Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor książek o przedsiębiorczości.
Przywództwo sytuacyjne
Tymczasem Marcin Przybyłek radzi, by nie popadać ze skrajności w skrajność. Odrzuca zarówno biznesowy turkus, jak i folwark, zaleca natomiast przywództwo sytuacyjne, które polega na tym, by dawać podwładnemu to, czego akurat potrzebuje – raz może to być ukierunkowanie i kontrola, innym razem wsparcie. Pytany, jaki boss jest lepszy: surowy czy łagodny, odpowiada bez wahania: to zależy.
– Sprawny lider wie, kiedy być empatyczny, a kiedy stanowczy i szorstki, przede wszystkim zaś do Kowalskiego stosuje inne podejście niż do Nowaka – podkreśla trener.
Osiągnięcie takiej elastyczności wymaga przekraczania granic swojej osobowości. Innymi słowy, władczy szef musi niekiedy odpuścić, a cichy i skromny powinien od czasu do czasu podnieść głos, uderzyć pięścią w stół, tupnąć nogą.
– Działania niezgodne z naszymi naturalnymi skłonnościami mogą na początku wiązać się z uczuciem udawania. Spróbujmy oswoić się z tym wrażeniem. Co więcej – przyjmijmy do wiadomości, że tylko w ten sposób możemy rozwinąć swoją przywódczą tożsamość – mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu w firmie Arcus.
A wracając do Kamila – czyja metoda zapewni mu posłuch: Richarda Bransona, Jacka Welcha, a może Steve’a Jobsa?
– Aby wypracować swój indywidualny, niepowtarzalny styl zarządzania, warto wykorzystywać elementy zaczerpnięte z zachowań innych osób i włączać je do własnego postępowania. Im więcej różnych wzorców, tym lepiej – podpowiada Marcin Przybyłek.
Niemniej ślepe naśladownictwo – lub powielanie rzeczy nieistotnych – to droga donikąd. Stefan Stern i Cary Cooper ujęli to tak: „Nie jest ważne, jak wiele czarnych golfów kupicie – nigdy nie będziecie Stevem Jobsem. I nie próbujcie być. Bądźcie bardziej jak wy sami. Co innego wam pozostaje?”.