Szef o mentalności trepa szkodzi firmie

opublikowano: 07-09-2022, 20:00
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Bezpieczeństwo psychiczne decyduje o różnicy między zadowolonym a wściekłym klientem oraz między dobrze wykonaną a kiepską robotą.

Przeczytaj artykuł i dowiedz się:

  • na czym polega bezpieczeństwo psychiczne w pracy
  • jaka jest kondycja pracowników w Polsce
  • ile czasu przeciętny szef przeznacza na rozmowy z pracownikami

W powietrzu wisi napięcie, aura niepewności. Najpierw pandemia, potem wybuch wojny, teraz inflacja i drożyzna. Strach legł cieniem na naszych umysłach. Codziennie słyszymy o zerwanych łańcuchach dostaw, kurczeniu się gospodarki, kryzysie klimatycznym. No i podobno wirus ma wrócić jesienią. Jak to wszystko wpłynie na nasze firmy, kariery, budżety domowe? – pytają pracownicy z trwogą, mając poczucie, że ze swoimi obawami zostali sami.

Nic dziwnego, że sześciu na 10 przedstawicieli HR w ostatnim czasie widziało często lub bardzo często zniechęcenie i spadek motywacji współpracowników – wynika z raportu „The Great Unknown. Zarządzanie ludźmi w dobie pandemii, nowych modeli pracy oraz Great Resignation”. Jak szefowie mogą pomóc podwładnym?

Niekonsekwencja:
Niekonsekwencja:
Firmy dbają o atrakcyjne systemy świadczeń pozapłacowych, a często zapominają o tym, by docenić pracownika przez rozmowę, wysłuchanie jego bolączek. Uwaga poświęcona człowiekowi może więcej dla niego znaczyć niż karta przedpłacona na święta lub karnet na basen – mówi Aleksandra Knecht, psycholog.
Marek Wiśniewski

Czas na rozmowę

Zespół Extended Tools Polska, który przygotował raport, jest jak dobry lekarz, który nie tylko umie postawić trafną diagnozę, ale też dostosować do niej leczenie. Dzięki temu menedżerowie dostali garść wskazań, jak polepszyć samopoczucie i zwiększyć odporność psychiczną zatrudnionych. Tylko czy zastosują się do rad? Gdy 61 proc. personalnych dostrzega słabnącą kondycję ludzi, w zarządach takich osób jest 34 proc.

– Im wyższa pozycja w hierarchii, tym mniejsza wyczulenie na potrzeby, problemy i obawy zwykłych zjadaczy korporacyjnego chleba – komentuje Aleksandra Knecht, psycholog organizacji.

Jak dodaje, menedżerska wrażliwość zależy również od liczebności zespołu, na co zdaje się wskazywać omawiany raport. Na spadek motywacji w dużych przedsiębiorstwach zwraca uwagę 55 proc. wszystkich respondentów (HR-owcy, członkowie zarządów, pozostali menedżerowie). W mniejszych firmach ten wskaźnik wynosi 28 proc.

Łatwiej przeoczyć pewne problemy, gdy się ma więcej osób pod sobą, a struktury instytucji są rozproszone. Wtedy zarząd tym bardziej powinien polegać na szefach średniego i niższego szczebla, którzy przynajmniej teoretycznie mają bezpośredni kontakt z pracownikami – uważa Aleksandra Knecht.

Bezpośrednia współpraca jednak kuleje, komunikacji góra – dół jest za mało. Prawie 70 proc. ankietowanych menedżerów i członków zarządów przyznało, że na rozmowy z podwładnymi poświęca nie więcej niż 10 godzin tygodniowo, a trzech na 10 powiedziało, że są co najwyżej cztery godziny w tygodniu. Powinni przeznaczać na to połowę czasu pracy – twierdzi Romeo Grzębowski, partner zarządzający w Extended Tools Polska, powołując się na słowa nieżyjącego już Jacka Welcha, uznawanego przez wielu za guru zarządzania.

Kiedy zarówno bezpieczeństwo psychiczne, jak i standardy efektywności są niskie, firma staje się czymś w rodzaju „strefy apatii“. Ludzie pojawiają się w pracy, ale ich serca i umysły są gdzie indziej. Zawsze wolą chronić siebie niż podejmować trud. Jeśli już podejmują jakiś wysiłek, poświęcają czas na przeglądanie mediów społecznościowych czy uprzykrzanie sobie życia.

Amy C. Edmonson
autorka książki „Firma bez strachu“

Problem leży w czasie, ale także w jakości takich rozmów. Nie wystarczy tylko mówić, trzeba też słuchać i próbować zrozumieć. Zwierzchnicy często jednak mają inne priorytety – skupiają się na egzekwowaniu bieżących zadań oraz radzeniu sobie z zalewem mejli i dużą liczbą służbowych zebrań. Tym swoich ludzi z pewnością nie wyrwą z bierności, niemocy.

– Potrzebne są otwartość, zaufanie, poczucie bezpieczeństwa, a tego się nie buduje, wypełniając kalendarze po brzegi spotkaniami o KPI-ach i targetach – tłumaczy Romeo Grzębowski.

Częste i wystarczająco długie rozmowy to świetny pomysł, jeśli szef wie dokładnie, z czym firma, zespół lub konkretna osoba się zmaga. Russell Ackoff, teoretyk organizacji, rozróżnia trzy rodzaje wyzwań: łamigłówkę, problem i bajzel. Przykładem łamigłówki jest znalezienie najtańszego biletu do Florencji na weekend. Najlepsze rozwiązanie jest jedno, a internet nam je wskaże. Problem to już coś trudniejszego – rozwiązań jest co najmniej kilka, ale nie ma obiektywnych kryteriów ich oceny. Jaką szczepionkę wybrać, gdy lekarz rodzinny zachwala niemiecką, a teściowa farmaceutka francuską?

W przypadku bajzlu w ogóle nie wiadomo, co się dzieje i jaki ruch zrobić. Ukraińskich pracowników magazynów, którzy wyjechali z Polski, zastąpić specami z Tajlandii czy z Pakistanu? A może zamiast w ludzi, inwestować w automatyzację, roboty? Ale co będzie, jeśli maszyny okażą się za drogie w eksploatacji, ludzie zaś nie poradzą sobie z ich obsługą? Żaden pomysł nie wydaje się dość dobry i w coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości jesteśmy niczym dzieci we mgle.

– Nawet gdy panuje bajzel i nie wiemy, co dalej, zróbmy coś, cokolwiek. Coś w miarę małego, niewiążącego się z ryzykiem. Choćby było to markowanie działania. Ważne, by ruszyć z miejsca. Może to mieć tylko znaczenie psychologiczne, ale zwykle wraz z podjęciem jakichś kroków pojawiają się całkiem dobre rozwiązania, możliwości, okazje. Droga sama nas prowadzi – wyjaśnia Aleksandra Knecht.

Poznaj program konferencji online “Komunikacja menedżerska” >>

Firma bez strachu

W tej metodzie kluczem do sukcesu, jak w przypadku rozmowy, jest zaufanie i poczucie bezpieczeństwa.

– Ludzie nie pójdą za tobą, jeśli tylko dodajesz im lęków i stresu, źle się do nich odnosząc, traktując zbyt surowo lub z góry, obarczając nadludzkimi obowiązkami i na wszelkie sposoby tworząc nieprzyjemną atmosferę – przekonuje Jakub Urbański, wykładowca zarządzania w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Ideał to firma bez strachu, jak głosi tytuł bestsellera Amy C. Edmonson, profesor przywództwa w Novartis Business Harvard School, która zaznacza, że bezpieczeństwo psychiczne to nie środowisko, w którym wszystko uchodzi, gdzie nie oczekuje się od zatrudnionych wysokich standardów czy dotrzymywania terminów. To kultura promująca szczerość, otwartość, zgłaszanie pomysłów i przyznawanie się do błędów. Jeśli pracownik prosi o rozmowę, zwierzchnik powinien znaleźć na nią czas. Jeśli mówi, że z czymś sobie nie radzi, trzeba mu pomóc – bez zakładania, że to go rozpuści jak dziadowski bicz.

Za mało rozmów
70 proc.

Taki odsetek menedżerów i członków zarządów ankietowanych przez Extended Tools Polska przyznał, że na rozmowy z podwładnymi przeznacza do 10 godzin tygodniowo, a trzech na 10 – że maksymalnie cztery godziny w tygodniu.

Takie podejście niczego na świecie nie zmieni. Nie przyspieszy zakończenia wojny, uporania się z kryzysem klimatycznym, inflacją. Niewykluczone, że polska gospodarka nadal będzie się kurczyć, ceny paliwa podskoczą. Ale w firmie zmieni się wszystko. Ulotni się napięcie, aura niepewności zniknie. Zniechęcenie i spadek motywacji, o których mówi raport Extended Tools Polska, stanie się odległym wspomnieniem. Wraz z lepszym samopoczuciem wróci energia, szacunek dla solidnej pracy, regulaminów – i to bez krzyków menedżera o mentalności trepa.

– Przygnębienie pracowników może wynikać z sytuacji gospodarczej, politycznej, z samych złych wiadomości w telewizji i internecie. Ale chyba częstszym powodem są relacje z przełożonymi i warunki pracy – przypuszcza Aleksandra Knecht.

Nie brakuje miejsc pracy, w którym panuje niebezpieczna cisza, lęk lub pogarda dla innych. Takie środowiska stworzyć najłatwiej. Wystarczy dać wolną rękę mobberom. Jeśli jednak jako jednostki i zespoły chcemy dobrze prosperować w złożonym i niepewnym świecie, musimy zbudować firmę bez strachu. A mówiąc mniej górnolotnie: bezpieczeństwo psychiczne decyduje o różnicy między zadowolonym i wściekłym klientem, między dobrze wykonaną robotą a fuszerką i między lojalnym pracownikiem a takim, na którego nigdy nie można liczyć i da nogę, gdy tylko konkurencja zaoferuje mu o 100 zł większą pensję.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane