40 proc. osób, którym powierzono najwyższe stanowiska w firmie — dyrektorów generalnych i prezesów, „zostaje wypchniętych, ponosi klęskę lub same się zwalniają w ciągu pierwszych 18 miesięcy” — piszą bracia Chip i Dan Heathowie w swojej najnowszej książce „Decyzje!”. Jak sobie poradzić po awansie? Według Jarosława Kasprzaka, który stoi na czele Wielkopolskiego Centrum Promocji Zdrowia, za porażkami szefów często kryje się rozczarowanie — skoncentrowali się na przywilejach związanych z nową funkcją, a zlekceważyli ciężar odpowiedzialności, który spoczął na ich barkach.
— Urealnić oczekiwania, również wobec podwładnych, którzy życzliwość menedżera biorą za jego słabość — to jedna z ważniejszych rad, jakie mogę dać szczególnie nowicjuszom na kierowniczych stanowiskach — wskazuje Jarosław Kasprzak. Natomiast dla Grzegorza Wierchowca, marketingowca i specjalisty od zarządzania stresem, kluczem do sukcesu jest efektywna komunikacja, którą porównuje do jezdni o ruchu dwustronnym. Nie może być tak — podkreśla — że przełożony tylko mówi, a pracownik tylko słucha. Chodzi o obopólną wymianę informacji, opinii i emocji.
— Szef powinien uczciwie odpowiadać na wszystkie pytania, wątpliwości i obawy swoich ludzi, nawet jeśli byłby zirytowany błahością ich problemów. Jego powinnością jest też ocenianie ich pracy, wyników, rozwoju. Jeśli jednak krytykuje, musi zawsze wysłuchać racji drugiej strony — tłumaczy Grzegorz Wierchowiec.
Menedżerowie z topu lubią pozować na wiecznie zagonionych i przeciążonych. Niekiedy faktycznie są wyczerpani. Ale czy aby nie ze swojej winy? Magdalena Olechnowicz, trenerka w firmie szkoleniowo-doradczej Berndson, pyta takich bossów: „Dlaczego wszystko robisz samemu?”. Najczęściej odpowiadają: „Bo zrobię to szybciej i lepiej”. A tak naprawdę nie chce się im uzbroić podwładnych w nową wiedzę i umiejętności. Są to przecież dodatkowe zajęcia w napiętym kalendarzu. — Delegowanie zadań trzeba potraktować jako inwestycję. Trudny wydatek, chwilowo źle odbijający się na płynności, ale mogący dać znakomite efekty za kilka tygodni, miesięcy, a nawet lat — argumentuje Magdalena Olechnowicz. Jest tu jednak pewien problem: niejeden szef, pozbywając się niektórych obowiązków, myśli, że tym samym traci część swojej władzy, znaczenia, wpływów.
— Dzielenie się odpowiedzialnością jest testem na dojrzałość menedżera — pokazuje, czy umie zarządzać swoimi ambicjami, czy jest wystarczająco pewny swoich atutów — twierdzi przedstawicielka firmy Berndson. Jej zdaniem, przemożna jest pokusa, aby wiedzieć o wszystkim i niczego nie wypuszczać z rąk. Daje to szefowi iluzję, że jest niezastąpionym. Rozmienia się jednak na drobne, więc brakuje mu sił i czasu na myślenie strategiczne i troskę o swoje zdrowie. To najkrótsza droga do porażki.