Mity na temat strategii

Mit 1. Szkoda czasu na strategię, bo strategia opracowana dziś jutro jest już nieaktualna. Nie da się zaprzeczyć, że zmiany są dziś szybkie, częste, radykalne, nieprzewidywalne. „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana” – ta maksyma Heraklita, w różnych odmianach, jest dziś obecna w retoryce większości firm. To jednak nie powód, aby rezygnować ze strategii, bo nadal trzeba wiedzieć, dokąd się zmierza. Nie można sobie pozwolić na dryfowanie, bo prędzej czy później wyląduje się na rafie. Zmienność otoczenia powoduje, że współczesne strategie mają krótsze horyzonty – to 2–3 lata, a nie 5–10 lat (wyjątkiem są niektóre branże, np. surowcowa czy energetyczna).

Mit 2. Większość firm nie posiada strategii, a jakoś sobie radzi. Każda firma ma jakąś strategię, choć nie wszędzie jest ona spisana. Każda firma wykonuje przecież ofensywne i defensywne posunięcia strategiczne mniejszego lub większego kalibru – wprowadza nowe produkty i wycofuje te nierokujące, wchodzi na dany rynek, a wychodzi z innego, zawiązuje partnerstwa strategiczne, kupuje spółki itp. Odbywa się to według pewnej logiki i na podstawie pewnych przesłanek, w sposób mniej lub bardziej uświadomiony. To jest właśnie strategia. Oczywiście ta strategia może być lepsza lub gorsza, skuteczna lub nie, ale to weryfikuje rynek i czas.

Mit 3. Strategia to dziesiątki górnolotnych slajdów, z których i tak nic nie wynika. Niestety to cały czas się dzieje. Twórcom strategii zdarza się wychodzić z założenia, że strategia ma być mądra, a jeśli ma być mądra, to musi być dużo slajdów. Efekty bywają opłakane – z rozbudowanych prezentacji nie przebija się to, co najważniejsze, czyli jaka w zasadzie jest ta strategia. Tymczasem kwintesencja dobrej strategii może się mieścić się na jednej stronie. Nie chodzi tu o trywializowanie, spłycanie ani groźne uproszczenia, ale o uzyskanie syntezy, spójności, klarowności. Jeśli spółka nie potrafi klarownie opisać ani wyjaśnić swojej strategii, to może sama jej nie rozumie?

Mit 4. Nasz produkt jest świetny, nie ma żadnej konkurencji, przed nami świetlana przyszłość. To klasyka gatunku, zwłaszcza w odniesieniu do nowych biznesów. Niestety prawie zawsze są to pozory. Już po wstępnej analizie okazuje się, że choć faktycznie na horyzoncie nie widać bezpośredniego konkurenta, to istnieją konkurenci pośredni, i jest ich na pęczki. Konkurencja to wszystko to, co daje klientowi możliwość zaspokojenia jego potrzeby. Przykład: konkurencją dla restauracji jest nie tylko inna restauracja kilometr dalej, ale także możliwość przygotowania posiłku przez potencjalnego klienta samodzielnie. Gdy wydaje się, że nie ma żadnej konkurencji, to warto zadać sobie pytanie: „Czy to możliwe, że klient dotychczas nie miał żadnego sposobu zaspokajania swojej potrzeby?”.

Mit 5. Nie mamy spisanej strategii, bo jak nasz konkurent ją pozna, to będzie po nas. Ten mit ma kilka wątków. Po pierwsze, konkurent prędzej czy później i tak pozna tę strategię. Zajmują się tym specjaliści wywiadu konkurencyjnego, którzy pozyskując dostępne informacje i odpowiednio je analizując, potrafią rozpoznać strategię konkurenta. Po drugie, jeśli strategia jest tak prosta do skopiowania, to jest słaba i nierokująca. Strategia powinna opierać się na przewagach, na tym, co odróżnia daną firmę od innych. Po trzecie, bez klarownej komunikacji kadra menedżerska nie jest w stanie tej strategii skutecznie wdrażać – nie da się zarządzać czymś, czego nie ma.

Mit 6. Strategia to nie jest temat dla pracowników, tylko dla zarządu i konsultantów. Są przykłady firm i organizacji angażujących setki pracowników w tworzenie lub aktualizację strategii. Dzięki temu pracownicy bardziej się z nią utożsamiają, a późniejsze wdrożenie postępuje łatwiej, bo ludzie wiedzą, o co chodzi i nie stawiają oporu. Podejście partycypacyjne wymaga oczywiście odpowiedniej moderacji całego procesu. Odnośnie do zaangażowania firm doradczych czy szkoleniowych w tworzenie strategii, to ich rola może być różna – od głównej (odpowiedzialność za stworzenie strategii) do wspierającej (zaplecze metodyczne, analityka, moderacje itp.). Nie jest dobrą praktyką przenoszenie właścicielstwa biznesowego procesu tworzenia strategii na zewnętrznych doradców. Strategia jest bowiem jak trasa na mapie – wytyczyć ją może nawigator, ale finalnie to pilot będzie nią lecieć.

Mit 7. Najwięcej o rzeczywistej strategii spółki mówi dokument opisujący strategię. Oczywiście dokument ten należy wnikliwie czytać, biorąc jednak poprawkę na to, że pełni on także funkcję marketingową. Spółka chce się pokazać z dobrej strony, stąd dokument ten zwykle jest atrakcyjny pod względem treści i formy. To naturalne. Dlatego przy analizie strategii tak istotne są konkretne posunięcia strategiczne, bo to nie są już tylko słowa na slajdach, a czyny. Co więcej, śledząc informacje o kolejnych działaniach, można analizować, na ile są one zbieżne ze strategią ogłoszoną uprzednio przez spółkę. Jeśli nie są spójne, może to być wczesnym sygnałem, że spółka zmienia strategię czy wręcz dokonuje zwrotu strategicznego.