Telepraca wciąż jest w Polsce rzadkością. Wykorzystuje ją tylko kilkanaście procent przedsiębiorstw. Tymczasem może ona przynieść firmie wiele korzyści: od oszczędności finansowych, wzrostu wydajności pracy, większego komfortu pracowników po te związane z ochroną środowiska naturalnego.
Intel od wielu lat działa jako zespół wirtualny. Jesteśmy obecni w 17 europejskich krajach, a biura posiadamy tylko w sześciu. Nie cierpi na tym jakość pracy. O wiele łatwiej i taniej możemy rozbudowywać zespoły. Nie pociąga to za sobą konieczności zmiany siedziby wraz ze wzrostem zatrudnienia. To zaś pozwala zaoszczędzić olbrzymie sumy — również w zakresie zarządzania personelem i administracji.
Sprawne działanie zespołów wirtualnych zawdzięczamy m.in. wypracowaniu wzajemnego zaufania (zespołu do lidera i odwrotnie), wspólnemu poczuciu odpowiedzialności za projekty i — co bardzo istotne — przejrzystej strukturze komunikowania się w firmie. Pracownicy zdalni znają zasady kontroli ich pracy, mamy określone struktury formalnych spotkań, panuje także zasada spotkań one-on-one (każdy pracownik ma prawo poprosić o spotkanie z przełożonym na każdym szczeblu i jeśli nie ma ważnego powodu, nie można takiego spotkania odmówić). To powoduje, że panują jasne, wszystkich obowiązujące zasady i nie ma przestrzeni dla nieporozumień związanych z pracą zdalną.
W szerszej perspektywie praca zdalna otwiera firmom możliwości pozyskania specjalistów niedostępnych na lokalnym rynku, a talentom pozwala zdobyć adekwatne do kwalifikacji zatrudnienie bez konieczności zmiany miejsca zamieszkania. Stwarza też szanse osobom niepełnosprawnym czy chcącym pracować w ograniczonym wymiarze czasowym. Technologiczne fundamenty pracy zdalnej są bardzo dobrze rozwinięte i bezpieczne. Komputery przenośne są powszechnie używane. Dostęp do internetu jest możliwy z każdego miejsca w Polsce. Popularyzują się narzędzia do zdalnej współpracy.
Przywiązanie do tradycyjnych, stacjonarnych metod pracy często nie pozwala menedżerom dostrzec, że w działalności ich firmy jest miejsce na elastyczną pracę zdalną. Wielokrotnie słyszałem, że profil działalności z gruntu wyklucza taką ewentualność. Tymczasem w zasadzie jedynie produkcja jest takim obszarem. Liderzy powinni zaakceptować fakt upowszechniania się zespołów wirtualnych i nauczyć się z nimi współpracować — przede wszystkim na podstawie wzajemnego zaufania, świadomości ról i zadań w zespole, wspólnego rozumienia celu i regularnej dwustronnej komunikacji.
Gdyby dogonienie europejskich liderów w dziedzinie telepracy zależało od czynników technologicznych, zajęłoby nam to od 2 do 3 lat. Ponieważ jednak chodzi o zmianę sposobu zarządzania firmami (nie tylko po to, by wdrożyć pracę zdalną jako taką, ale by móc funkcjonować we wciąż zmieniającej się rzeczywistości biznesowej), zajmie nam to więcej czasu. Ten wysiłek firmy powinny rozpocząć już teraz, skupiając się na metodach i praktykach zarządczych oraz oswajając się z nowymi technologiami.
TOMASZ KLEKOWSKI
dyrektor Intela na Europę Środkową i Wschodnią, prezes Polskiego Związku Pracodawców Prywatnych Informatyki i Telekomunikacji, należącego do PKPP Lewiatan