Lekarze składają przysięgę Hipokratesa, swój zestaw zasad moralnych mają też wojskowi, harcerze i adwokaci. „Coś podobnego nie powstało dla menedżerów i na tym polega problem” – pisze w książce „Menedżer samuraj” Reinhard Lindner, trener i doradca biznesowy z Wiednia. Cytuje Siegfrieda Nagla, burmistrza Grazu: „We współczesnej polityce brakuje samurajów, uprawiają ją najemnicy”. To samo można powiedzieć o biznesie. Zdaniem austriackiego konsultanta bierze się z tego paradoks: szefowie wymagają od podwładnych lojalności, choć pierwsi wezmą nogi za pas, gdy ich firmy znajdą się w opałach.
Jak wytworzyć u pracowników poczucie przywiązania? Kluczem do sukcesu jest wzajemność. Według badania zrealizowanego przez Ilonę Świątek-Barylską, ekspertkę ds. zarządzania, aż trzy czwarte czynnych zawodowo Polaków uważa, że lojalność musi być obustronna.
– Jeśli kadra zarządzająca cechuje się odpowiedzialnością za przedsiębiorstwo i pracujące w nim osoby, prawdopodobnie większość ludzi odpłaci się tym samym. Przykład powinien iść z góry, od samych pracodawców, ale z tym bywa różnie – uważa dr Sławomir Jarmuż, trener i współwłaściciel wrocławskiej firmy szkoleniowej Moderator.
Bogactwo czy balast
Krótko po wybuchu pandemii Igor Klaja, prezes OTCF (marki 4F i Outhorn), złożył zobowiązanie, że spółka nie zwolni nikogo z powodu koronawirusa, a obietnica „będzie tak długo trwała, dopóki nie ogłosimy upadłości”. Podobną solidarnością z pracownikami wykazał się Tadeusz Gołębiewski, właściciel sieci hoteli, który wziął kredyt pod zastaw całego swojego majątku, aby przez trzy miesiące utrzymać 950 miejsc pracy, co kosztowało 30 mln zł. Obaj przedsiębiorcy dotrzymali słowa. Tyle, że taka samurajska postawa wcale nie była wśród pracodawców normą, o czym świadczy np. pierwotny tytuł zorganizowanego w maju 2020 r. webinaru dla start-upów: „Jak utrzymać morale zespołu, tnąc pensje i zwalniając ludzi?”.
Gdyby nie tarcze antykryzysowe, przedsiębiorcy pewnie cięliby zatrudnienie na masową skalę, a w wielu przypadkach bardziej wynikałoby to z paniki niż z ich naprawdę dramatycznej sytuacji finansowej. I jak tu się dziwić, że Polacy należą do narodów, które najmniej serca wkładają w swoją pracę? To wniosek z raportu przygotowanego przez agencję badawczo-doradczą Kincentric, w którym uwzględniono, jak pozytywnie dane nacje mówią o swoich firmach, czy rozglądają się za nowym zatrudnieniem i czy chętnie działają na rzecz swoich przedsiębiorstw. Całkowity brak zaangażowania zadeklarowało 25 proc. badanych Polaków, podczas gdy międzynarodowa średnia wynosi 14 proc.
– Badani Polacy wyróżniali się znacząco niższym przekonaniem, że w razie trudnej sytuacji mogą liczyć na pomoc pracodawcy – informuje Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzająca firmy badawczo-doradczej Kincentric Poland.
Pracodawcy – a za nimi menedżerowie – spadek lojalności chętnie tłumaczą pandemią: od marca 2020 r. pracownicy żyją w większym stresie i niepewności, a często także w izolacji (home office), co obniża ich nastrój. Część niezadowolenia kierują przeciwko swoim przedsiębiorstwom. Lęk o przyszłość skutkuje oskarżeniem: w okresie prosperity firmy traktują zatrudnionych jako swoje główne bogactwo, a w czasie kryzysu pozbywają się nas jak zbędnego balastu. Ale czy COVID-19 wyjaśnia wszystko?
Poznaj program konferencji “Recruitment Days 2022” >>
– Zanik motywacji, zaangażowania i lojalności wiąże się nie tylko z pandemią, ale ma korzenie w rozczarowaniu pracą, wypaleniu, złym sposobie zarządzania, małej dbałości o pracownika i braku poczucia sensu codziennych zadań – wymienia Tomasz Owczarek, psycholog i trener w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Podwyżki wynagrodzeń, atrakcyjne świadczenia dodatkowe, szkolenia, a także dobra atmosfera w zespole - lojalność pracodawcy powinna przybierać wszystkie te formy, ale jedną z najważniejszych jest właściwy dobór menedżerów. Tymczasem tylko 23 proc. ankietowanych niedawno przez GFKM uważa, że funkcje kierownicze sprawują odpowiednie osoby. Z odpowiedzi respondentów wyłania się obraz organizacji z niejasnymi priorytetami oraz liderami, którzy nie dopuszczają ludzi do procesów decyzyjnych. Nie są oni samurajami, ale zawodzą również jako najemnicy.
– Uczestnicy sondażu mówili o szefach narzucających swoje cele i unikających dyskusji z pracownikami na ich temat. Zwracali uwagę, że przełożeni często nie mają nawet potrzeby komunikowania się. Pokrywa się to z naszymi wcześniejszymi badaniami, w których zauważano u zwierzchników umiejętność pracy pod presją, nisko oceniano natomiast kompetencje komunikacyjne i związane z budową szczerych relacji. Trudno się w takiej sytuacji dziwić obniżonej motywacji pracowników, a nawet – co również wyszło w analizie – niedostatecznej motywacji samych liderów – wskazuje Dominik Pieczewski, odpowiedzialny za badania w GFKM.
Czy jednak liderzy zawsze działają w złej wierze? Elżbieta Krokosz, dyrektor zarządzająca Talent Development Institute, nie jest o tym przekonana. Przyznaje, że menedżerowi często nie zależy na ludziach, ich autonomii, poczuciu sprawstwa i rozwoju. Ale może brać się to z lęku, że ich straci.
– Obawiają się, że jak tylko pracownik odkryje swoje talenty i sens pracy, to odejdzie. To wcale tak nie działa. Często ludzie odkrywają, że w dotychczasowym miejscu mogą fantastycznie rozwijać swoje talenty – zaznacza ekspertka.
Uśmiechnięty pracownik
Nie zmienia to faktu, że szefowie nie mogą oczekiwać od pracowników lojalności, jeżeli sami nie są lojalni – lub na takich nie wyglądają. Albo jeszcze dosadniej: drużyny samurajów nie stworzy niepewny siebie i zalękniony najemnik. Doskonale rozumiał to Gordon Bethune, który został dyrektorem naczelnym Continental Airlines, gdy przewoźnik znajdował się na krawędzi bankructwa. Swój plan ratunkowy sformułował tak: „Jeśli chcesz się utrzymać w branży pizzeryjnej, prędzej czy później musisz dostarczać smaczną pizzę. Jeśli chce się prowadzić firmę lotniczą, należy po pierwsze punktualnie zawieźć ludzi do wybranego przez nich celu, po drugie jednocześnie z klientem dostarczyć bagaż, po trzecie mieć uśmiechniętych pracowników. That’s it”.
Ta historia sukcesu ukazuje postawę prawdziwego samuraja w epoce korporacji. „Wszystko, czego oczekiwał od swoich pracowników, gotów był również robić sam. Działał według dewizy: go first. Jego słowa były równe czynom – cnota, która przez pięć stuleci zapewniała najwyższe poważanie wśród japońskiego ludu” – chwali amerykańskiego lidera Reinhard Lindner. Wdrażając kodeks samurajów – na czele z lojalnością, odpowiedzialnością i troską – Gordon Bethune dowiódł, że trzymanie się wartości sprzyja rozwojowi. Pod jego skrzydłami Continental Airlines stały się jedną z najbardziej dochodowych linii lotniczych w USA.
Na tle takich postaci postawa dzisiejszych pracodawców i menedżerów wygląda jeszcze marniej. Czy jednak części winy nie ponoszą pracownicy?
– Cała odpowiedzialność za budowanie zaangażowania spoczywa na kadrze kierowniczej, bo ludziom na tym nie zależy. Gdy próbuje się ich włączyć w procesy decyzyjne, czują wręcz opór, bo podejrzewają, że firmy chcą jeszcze więcej z nich wycisnąć i skłonić do jeszcze cięższej pracy – argumentuje Elżbieta Krokosz.
Wygląda na to, że samurajami powinni być nie tylko menedżerowie, ale też szeregowi pracownicy. Kiedy wszyscy, bez względu na miejsce w hierarchii służbowej, poczują odpowiedzialność za swoją firmę, zniknie dławiąca biznes kultura najemników. Jedno jest pewne: przykład musi pójść z góry.