Od niewolnika do ochotnika

opublikowano: 06-10-2019, 22:00

Narzekamy na zarobki, ale tym, co naprawdę przeszkadza nam w pracy, jest brak odpowiedzialności i wyzwań

Historia z gatunku „nie do wiary: paryżanin Frédéric Desnard zażądał od swojego pracodawcy, firmy Interparfums, zadośćuczynienia za nudę w pracy. Domagał się 360 tys. EUR tytułem odszkodowania za depresję, permanentne zmęczenie, bezsenność, niską samoocenę i poczucie bycia zbędnym. Francuz zarabiał 3500 EUR miesięcznie niemal za nic — miał tak niewiele do roboty, że przełożeni kazali mu iść do domu i czekać „pod telefonem”, ale nigdy nie zadzwonili. Mężczyzna uznał to za formę mobbingu i oddał sprawę do sądu. Nawet jeśli Frédérica Desnarda uważamy za cwaniaka, który wyłudza pieniądze od pracodawcy, w jednym musimy się z nim zgodzić: wynagrodzenie nie wystarczy, by zmotywować i uskrzydlić pracownika.

Zaangażowanie pracownika jest tym większe, im większy ma on wpływ na
podejmowanie decyzji dotyczących jego pracy — mówi Iwona Polak, dyrektor
marketingu w spółce e-point
Zobacz więcej

ZAUFAJ:

Zaangażowanie pracownika jest tym większe, im większy ma on wpływ na podejmowanie decyzji dotyczących jego pracy — mówi Iwona Polak, dyrektor marketingu w spółce e-point Fot. Marek Wiśniewski

— Nie lekceważmy kredytów, braku oszczędności i potrzeby finansowej stabilizacji. To z ich powodu niektórzy z nas kurczowo trzymają się dotychczasowej pracy, nawet jeśli jej nie lubią. Jednak atrakcyjne zarobki nie sprawią, że będziemy codziennie biegli szczęśliwi do swoich biur i dawali z siebie więcej niż oczekuje przełożony — mówi Iwona Polak, dyrektor marketingu w spółce e-point.

Nadmierne płace na najwyższych stanowiskach i wśród tzw. talentów, np. wybitnych programistów, mają na celu zatrzymanie pracowników. Ale działa to na krótką metę. Jeżeli ktoś zaoferuje więcej, ceniony prezes bądź fachowiec odejdzie. Tak się nakręca spiralę wynagrodzeń, ale sztuka motywowania polega na czymś innym — przekonuje menedżerka e-pointu.

Jej zdaniem efektywny i lojalny jest szczęśliwy pracownik, a satysfakcja bierze się głównie ze środowiska pracy.

— Na zaangażowanie człowieka wpływają menedżerowie, ale także jego koleżanki i koledzy. Znacznie łatwiej utożsamiać się z miejscem, w którym panuje zdrowa i przyjazna atmosfera. To, w jakim otoczeniu przebywamy, w znacznym stopniu przekłada się na nasze zadowolenie. Tak jest w życiu osobistym i zawodowym — wskazuje Iwona Polak. Potwierdza to, co wynika z badań Google’a: o sukcesie przedsiębiorstwa przesądza to, co dzieje się między pracownikami, ich relacje, styl bycia, normy grupowe. Bez wiary, że można polegać na innych, daleko się nie zajedzie. Podobnie jak bez jasno określonych celów i starannie przypisanych ról.

Napęd z wnętrza

Otwartość, życzliwość, kultura — tak. Ale nie chodzi o to, by stosować wobec pracowników bombardowanie miłością — to znana z sekt religijnych technika psychomanipulacji, polegająca na otoczeniu nowego członka grupy wyjątkową serdecznością i troską, której nie doświadczył nigdy wcześniej.

— O nadmiar empatii polskich menedżerów raczej bym nie podejrzewał. Raczej zmieszają z błotem pracownika niż go poklepią po ramieniu. Większość szefów wysłałbym na szkolenia z pozytywnej komunikacji i inteligencji emocjonalnej — śmieje się Adam Bodziak, ekspert ds. wizerunku firm.

Co do takich kursów sceptyczny jest natomiast dr Andrzej Jeznach, ekonomista, przedsiębiorca i autor książek biznesowych. Przypomina historię niemieckiego oddziału koncernu 3M, który w latach 80. z zapałem wdrażał najmodniejsze metody HR. Przeprowadzał m.in. badania opinii pracowników, które wówczas jawiły się jako niezwykle nowatorskie działanie. W jednej z ankiet pojawiło się pytanie: czy twoi przełożeni mówią wystarczająco dużo pochwał? Sens był jasny: jeśli chwalisz podwładnego, czuje się on bardziej zmotywowany, co podniesie wskaźniki ekonomiczne firmy. Wynik sondażu był szokujący: ponad 80 proc. osób odpowiedziało „nie”. W rezultacie wszystkich szefów wysłano na szkolenia: niech uczą się chwalić ludzi!

— Nie sądzę, że pracownikom 3M najbardziej zależało na wystudiowanych superlatywach i pochlebstwach. Problemem był niedobór ludzkiego kontaktu, brak naturalnych i spontanicznych reakcji, których niekoniecznie można nauczyć się z podręczników albo od trenerów biznesu — twierdzi Andrzej Jeznach.

Za Peterem Druckerem, amerykańskim guru zarządzania, powtarza, że najwydajniejsza jest praca ochotnika, a najmniej wydajna praca niewolnika.

— Niewolnik to ktoś uzależniony od pochwał i gróźb. Ochotnik nie potrzebuje marchewki ani kija, bo ma wewnętrzną motywację i napęd — wykłada Andrzej Jeznach.

Więcej wolności

Tymczasem Iwona Polak zaznacza, że nigdy dość wrażliwości na potrzeby pracownika. Zatrudnieni powinni według niej mieć poczucie, że są dla firmy ważni.

Dlatego tak ważne są rozmowy inicjowane przez menedżerów, umiejętność słuchania poszczególnych osób, otwartość na problemy i pomysły tych, którzy są niżsi rangą.

— Jak dać pracownikom poczucie, że pracodawca ich zauważa, szanuje i docenia? Jednym ze sposobów jest powierzanie im nowych, odpowiedzialnych ról, a także włączanie w procesy decyzyjne i szczegółowe informowanie, dlaczego wykonują pewne obowiązki oraz jaki ma to wpływ na wyniki i sukces przedsiębiorstwa. Wtedy zobaczą, że ich praca ma sens — tłumaczy przedstawicielka e-pointu.

W swojej najnowszej książce „Szef, który myśli” Andrzej Jeznach wyjaśnia, że głównym źródłem sensu są odpowiedzialność i wolność. Te zaś pojawiają się w momencie, gdy menedżer obdarza podwładnego zaufaniem. Szkoda, że nie zaznał go Frédéric Desnard z Interparfums. I tysiące innych pracowników.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu