To paradoks biznesu: cechy, które decydują o sukcesie, prowadzą do porażki, jeśli wymkną się spod kontroli
„Puls Biznesu”: Co decyduje o sukcesie menedżera? Tony Goodwin: Wierzę, że uczymy się znacznie bardziej na błędach i w trudnych czasach. Wszystko się zmienia. Kto by pomyślał siedem lat temu, że Nokia praktycznie zniknie z czołówki w swojej branży? To, co decyduje, że ktoś odnosi sukces w 2003 r., nie musi być decydujące w 2004 czy 2009 r. W badaniu, które przeprowadziliśmy, ankietowani jako najbardziej decydujące o sukcesie najczęściej wskazują umiejętność dostosowywania się do sytuacji. Wielu przedsiębiorców uruchamia biznes na rynku, o którym nie mają pojęcia. Nie trzeba być ekspertem w danej dziedzinie, jeśli się zaczyna działać w branży, w której widzi się potencjał. Ale gdybym wiedział dokładnie, co tak naprawdę decyduje o sukcesie, byłbym znacznie bogatszy.
W swojej książce „How they blew it” podaje pan jednak kilka takich zasad, np. skupienie się na własnym biznesie. Pisze pan o Bieriezowskim i Chodorkowskim, którzy zaangażowali się w politykę, bo biznes przestał im wystarczać.
Bieriezowski pomógł Jelcynowi, dzięki swojemu imperium medialnemu, by ponownie został prezydentem Rosji. Pomyślał, że jest „twórcą” władcy i przez to sam jest władcą. Uważał, że jego pozycja jest nienaruszalna. To przykładbłędu przedsiębiorców — stają się dobrzy w tym, co robią, coraz pewniejsi siebie, aż w końcu stają się aroganccy. Bieriezowski jest bardzo inteligentny, ale inteligencja nie jest wyznacznikiem sukcesu, zwłaszcza pozbawiona samokrytycyzmu. Jeśli nie wątpisz w siebie od czasu do czasu, to zaczynasz się otaczać ludźmi, którzy cię nie krytykują jako przedsiębiorcy. To bardzo niebezpieczne. Samokrytycyzm i myśl o tym, że coś może nie wyjść, napędza ludzi w równym stopniu jak sukces. To paradoks biznesu: cechy, które decydują o sukcesie, prowadzą do porażki, jeśli wymkną się spod kontroli.
Pan znalazł się w podobnej sytuacji jak biznesmeni, których pan opisuje.
Mój błąd polegał na tym, że firma zbyt szybko się rozrosła. Przez trzy lata otworzyliśmy 22 biura w 21 krajach. Boom technologiczny w późnych latach 90. spowodował znaczny wzrost zatrudnienia w sektorze IT. Szukaliśmy wtedy pracowników dla wielu klientów z tej branży. A w 2001 r. rynek się załamał i nagle po prostu przestali zatrudniać. Sprzedałem wszystko, co miałem — domy, apartamenty, astona Martina — by uratować firmę. Nie wolno bezkrytycznie wierzyć własnemu PR-owi, lecz skupić się na biznesie i nie rozwijać nadmiernie firmy. Przedsiębiorcy często zapominają o „cudzie codzienności”. Dlaczego Coffee Heaven odniosło sukces w Polsce, kopiując Starbucksa? Bo daje klientom kawę, jakiej chcą. Koncentruje się na tym, czego chce konsument. Kiedy ci się wydaje, że wiesz lepiej niż twoi klienci — jak przydarzyło się to wielu osobom, o których piszę — to wpadasz w tarapaty.
Co ma większe znaczenie dla sukcesu w biznesie: rynek, przepisy czy umiejętności i cechy przedsiębiorcy?
Jedno i drugie. W Chinach nie było prywatnych firm przed 1989 r., więc trudno było tam od razu znaleźć dobrych przedsiębiorców. Potrzebne jest odpowiednie ekonomiczne, polityczne i socjologiczne środowisko, by pobudzić przedsiębiorczość. Kilka lat temu zapytałem Alana Sugara [jeden z najbogatszych angielskich biznesmenów — przyp. red.] przy 350 absolwentach MBA w London Business School, czy to natura, czy treningi zrobiły z Sereny i Venus Williams świetne tenisistki. Odpowiedział, że nie wie, o co mi chodzi. Zapytałem więc, czy tych 350 studentów straciło czas, ucząc się. Odparł: tak stracili, bo nie można się nauczyć być przedsiębiorcą. Ja się z nim nie zgadzam. Siostry Williams z pewnością miały talent, ale dużą rolę w ich sukcesie odegrały treningi.
A jest w dzisiejszym biznesie miejsce na etykę?
Kryzys w 2008 r. był dla mnie okropny i zarazem inspirujący. Wierzyłem, że firmy takie jak Goldman Sachs, Merrill Lynch, J.P. Morgan wiedzą więcej niż ja. Jestem do szpiku kości kapitalistą, ale to, co zobaczyłem w 2008 r., było parodią i załamało moje zaufanie do takich firm. Nie mieli zielonego pojęcia, co się dzieje, i zależało im tylko na tym, by jak najwięcej zarobić. Nie ma nic złego w zarabianiu, ale żałuję każdego dolara, który wypłacili sobie prezesi tych firm, bo to najbardziejsamolubne, niekompetentne organizacje, które nie wnoszą dla świata praktycznie żadnej wartości. A ich wiedza ogranicza się do tego, że muszą podnosić wyniki, żeby dostać następny 10-milionowy bonus. To niedopuszczalna twarz kapitalizmu. Przez ostatnie lata głównie Ameryka, a po części także Wielka Brytania dały do zrozumienia, że w kapitalizmie etyki nie ma. Wie pan, że dla banków inwestycyjnych najlepszy, jeśli chodzi o bonusy, był rok 2009? A więc rok po kryzysie, który same wywołały. Ale z drugiej strony — biznesmeni tacy jak Bill Gates czy Warren Buffet pokazują, że etyka w biznesie jednak obowiązuje.
Tony Goodwin
Brytyjski biznesmen, założyciel, prezes i główny udziałowiec międzynarodowej firmy headhunterskiej Antal Internationl. Firma powstała w 1993 r., od 1996 r. ma oddział w Polsce. Współautor niedawno wydanej książki „How they blew it”, opisującej historie przedsiębiorców, którzy osiągnęli spektakularny sukces, a później doprowadzili swoje firmy do katastrofalnych upadków.