Pocztowy naśladuje Spotify

opublikowano: 27-05-2019, 22:00

Coraz bliżej do połączenia Pocztowego z EnveloBankiem. Aby szybciej wdrażać zmiany, bank organizuje pracę na modłę technologicznych innowatorów.

Bank Pocztowy jest częścią grupy kapitałowej Poczty Polskiej. Na rynku działa od blisko 30 lat i obsługuje konsumentów detalicznych i drobnych przedsiębiorców. Jego portfel liczy blisko milion klientów, z czego 530 tys. ma dostęp do bankowości elektronicznej. Ze względu na skalę działalności plasuje się w drugiej dziesiątce bankowego rankingu. W 2017 r. Pocztowy ogłosił pięcioletnią strategię rozwoju, której jednym z elementów jest zarządzanie organizacją w duchu agile, czyli zwinnie, i ruszył z EnveloBankiem — bankowością mobilną. Przez dwa ostatnie lata markę rozwijano obok Banku Pocztowego. Obie mają osobne bazy klientów. Klienci mobilni jeszcze do niedawna nie mogli nawet podpisać umowy w okienku pocztowym. Jak dowiedział się „PB”, ten model się nie sprawdza — liczba klientów EnveloBanku, której bank nie ujawnia, jest mizerna. Dlatego Envelo chce łowić klientów w 4,7 tys. placówkach pocztowych. To pierwszy krok w kierunku połączenia obu marek. Stanie się to jednak nie wcześniej niż w 2020 r. Obecnie Pocztowy znacznie przyspiesza z realizacją projektów IT. Kluczem do sukcesu jest oddanie przywództwa w ręce interdyscyplinarnych zespołów odpowiedzialnych za konkretne projekty — również te najdrobniejsze.

Poczucie sprawczości

— Zwinne zarządzanie w naszym wydaniu polega na zwiększeniu decyzyjności szeregowych pracowników i menedżerów liniowych. Inspirowaliśmy się modelami zarządzania start-upów z Doliny Krzemowej i modelem organizacji Spotify [szwedzka platforma muzyczna — red.]. W tego typu firmach są zespoły, które odpowiadają za konkretny fragment produktu dla klienta, np. za listę utworów czy pasek sterowania odtwarzaczem. Takie podejście działa. Potwierdzeniem tego są wyniki badań, jakie przeprowadziliśmy w Banku Pocztowym. Okazuje się, że 99 proc. załogi współpracuje ze sobą, 88 proc. pracowników IT czuje, że ma wpływ na decyzje zapadające w firmie — mówi Jacek Presz, dyrektor biura zarządzania IT w Banku Pocztowym.

036950dd-4556-4e30-aabc-314ab0b280bd
Frankowicze kontra banki
Informacje dla zadłużonych we franku szwajcarskim. Rozstrzygnięcia z sal sądowych, opinie prawników, bankierów i zainteresowanych problemem
ZAPISZ MNIE
Frankowicze kontra banki
autor: Kamil Zatoński
Wysyłany co dwa tygodnie
Kamil Zatoński
Informacje dla zadłużonych we franku szwajcarskim. Rozstrzygnięcia z sal sądowych, opinie prawników, bankierów i zainteresowanych problemem
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

Nie tylko start-upy zagrzewają Pocztowy do zmian organizacyjnych. Śladem technologicznych gigantów, takich jak Spotify, Netflix czy Google, jako pierwszy spośród polskich banków poszedł ING Bank Śląski. Pracę nad wdrożeniem rozpoczął ok. 7 lat temu. Potencjał zwinnego zarządzania rok temu docenił również lider sektora — PKO Bank Polski.

Po nitce do kłębka

Bank Pocztowy od przeszło roku funkcjonuje w nowej rzeczywistości organizacyjnej.

— Zaczęliśmy od stworzenia samowystarczalnych zespołów produktowych w IT, które współpracują ze swoimi odpowiednikami w biznesie. Dążymy do tego, aby współpraca ta była możliwie jak najbliższa — np. komórka odpowiedzialna za kredyty gotówkowe mogłaby łączyć kompetencje biznesowe i IT, by szybciej realizować projekty informatyczne, poprawiające komfort klientów banku. Na razie to jest to jednak pieśń przyszłości, bowiem wymaga głębokich zmian nie tylko w organizacji pracy, ale przede wszystkim w architekturze systemów informatycznych — mówi Jacek Presz.

Pocztowy zaczął od drobnych zmian. Za pomocą robotów zamyka już tzw. martwe konta, z których od dawna nikt nie korzysta, oraz uchyla zajęcia komornicze. Udało się również skrócić czas realizacji przedsięwzięć informatycznych od koncepcji po pełne wdrożenie średnio o 23 proc. Instytucja nie ujawnia jednak, jak długo trwało to przed transformacją. Cykl wdrożeniowy obecnie trwa około 6 tygodni, a wcześniej bank potrzebował 3 miesięcy. Przedstawiciel Banku Pocztowego wierzy, że wraz z realizacją kolejnych usprawnień wyniki będą jeszcze lepsze. Jeszcze w tym roku bank zamierza testować chatboty, czyli roboty, które pomogą pracownikom obsługiwać klientów przez telefon. Ponadto rozważa też wdrożenie automatycznego scoringu, czyli oceny ryzyka kredytowego.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karolina Wysota

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy