Wbrew mitom, które już dawno obaliła nauka, to nie garstka błyskotliwych umysłów tworzy najbardziej produktywne zespoły. Nie potrzeba Leonarda da Vinci w każdym kącie open space’u, by rozwiązać złożony problem. Przełomu nie przyniesie również zestaw inteligentnych narzędzi i dashboardów. Klucz tkwi gdzie indziej.
Badacze z MIT, pod wodzą Thomasa Malone’a, dowiedli, że o sukcesie grupy nie decyduje iloraz inteligencji jej członków, lecz coś znacznie prostszego — kultura komunikacji. A to oznacza — nikt nie dominuje, nikt nie milczy i nikt nie przewraca oczami, gdy przemawia koleżanka, która ma inne zdanie niż reszta. W dobrej rozmowie hierarchia schodzi na dalszy plan — nie rządzi ani szef, ani gwiazda sprzedaży. To nie jest solowy występ. To raczej jam session — trzeba słuchać, żeby zagrać coś razem.
Ale nie łudźmy się — taka debata nie unosi się w próżni. Styl dyskusji jest lustrem stylu zarządzania. Jeśli chcesz zespołu, w którym ludzie wymieniają się wiedzą i poglądami, musisz zapewnić warunki, w których odzywanie się nie kończy się karą.
Przede wszystkim spójność
Najważniejszy warunek to spójność — rzadki, ale niezbędny atrybut przywództwa. Czyli robienie tego, co się mówi. Ilu liderów deklaruje: wspieramy innowacje, a potem karze zespół za każde nieudane wdrożenie? Ludzie spodziewają się uznania za odwagę eksperymentowania, nawet jeśli efekt nie był idealny, a słyszą groźbę: drugi raz wam się to nie przydarzy. Tak rodzi się strach nie przed rutyną czy stagnacją, ale przed inicjatywą.
Satya Nadella, gdy objął stery w Microsofcie, zmienił paradygmat firmy z pokaż, że masz rację na pokaż, że się uczysz. Kiedy jeden z zespołów nie dostarczył nowej funkcji, nie było linczu. Były publiczne podziękowania i pytania: czego się nauczyliście i jak możemy wam pomóc? Taka postawa nie tylko nie zabija inicjatywy. Ona ją rozmnaża.
Dobry lider nie wymaga od innych tego, w czym sam jest słaby. Do Gandhiego przyszła matka z kilkuletnim synem, prosząc: powiedz mu, żeby nie jadł cukru. Mahatma spojrzał na chłopca i poprosił, by wrócili za dwa tygodnie. Gdy pojawili się ponownie, rzekł dziecku: koniec z cukrem. Zaskoczona kobieta zapytała, dlaczego nie zrobił tego od razu. Gandhi odparł spokojnie: bo sam jeszcze wtedy jadłem cukier. To nie tylko urocza anegdota — to manifest przywódczej uczciwości. Bez niej menedżer może mieć dużo formalnej władzy i ani za grosz autorytetu.
Humor, dystans, lekkość to też część spójności. Nie da się pracować z kimś, kto cały czas ma kij w… nazwijmy to: w Excelu. Badania Rutgers Business School pokazały, że zespoły, które zaczynają spotkanie od żartu, osiągają lepsze wyniki aż o 15 proc. Śmiech to nie infantylność. To inteligencja emocjonalna w praktyce, a profesjonalizm bez poczucia humoru jest tylko elegancką wersją sztywności.
Nic złego w empatii
Drugim warunkiem skutecznej komunikacji jest empatia rozumiana nie jako ckliwość, nadopiekuńczość czy obniżanie standardów, lecz jako zdolność do patrzenia na fakty oczami innych. Bądźmy szczerzy — szefowie swój punkt widzenia często uważają za jedyny właściwy, po czym się dziwią, że nie mają dobrego kontaktu z zespołem, czego nawet nie zmienił ostatni wspólny wypad do pubu.
Badanie „Empathy in the Workplace” zrealizowane przez Center for Creative Leadership — międzynarodową instytucję z ponad 50-letnią historią — wskazuje, że przełożeni wykazujący empatię są skuteczniejsi, a ich zespoły bardziej zaangażowane i mniej podatne na rotację. Czy tym momencie uznałeś, że umiejętność wejścia w czyjeś buty jest twoją piętą achillesową? Bez obaw. Psychologia dowodzi, że empatia to nie talent wybranych — to mięsień. Można go ćwiczyć, np. słuchając, zadając pytania i — co najtrudniejsze — nie spiesząc się z oceną czy osądem.
Oczywiście menedżer nie musi być terapeutą, ale musi wyjść ze swojej zarządczej bańki. Powinien zainicjować rozmowę. Milczenie lub zdawkowe słowa pracownika nie muszą oznaczać braku zaufania do szefa. Czasem to efekt wieloletnich przyzwyczajeń — w korporacyjnych światku nie zawsze jest miejsce na zwierzanie się.
Z empatią, a szerzej z inteligencją emocjonalną jest pewien problem — ciągle tkwimy w gąszczu stereotypów i błędnych przekonań. Uczucia? W wielu kręgach to wciąż temat dla mięczaków albo frajerów. Panuje przekonanie, że trzeba trzymać dystans, bo inaczej ludzie wejdą ci na głowę. A jeśli czujesz się przytłoczony? Cóż, lepiej udawaj, że masz wszystko pod kontrolą. Nic gorszego, niż się rozkleić, choćby przy asystencie, który poznał nas z naprawdę wstydliwych zachowań (alkohol na wyjazdach służbowych). Tymczasem nie trzeba być Wojciechem Eichelbergierem, by wiedzieć, że inteligencja emocjonalna to nie słabość, lecz supermoc. To umiejętność rozumienia siebie i innych, budowania prawdziwych relacji i radzenia sobie w chaosie życia. Czas obalić przestarzałe schematy — pokażmy, że bycie w kontakcie z emocjami to siła, a nie wstyd.
Siła kobiet
Trzeci filar skutecznej komunikacji według Thomasa Malone’a? Feminizacja władzy. Brzmi prowokacyjnie? Spokojnie — tu nie chodzi o ideologiczne hasła, lecz o twarde dane. Uczeni z MIT, Harvardu, Carnegie Mellon i McKinsey są zgodni — im więcej kobiet w zespole, tym wyższa tzw. inteligencja zbiorowa. I to nie dlatego, że panie mają jakieś tajemne moce. Po prostu grupy z mocniejszą reprezentacją żeńską lepiej słuchają, częściej uwzględniają różne punkty widzenia, szybciej rozbrajają konflikty i rzadziej pakują się w gierki o dominację. To nie manifest. To zdrowy rozsądek. A przede wszystkim niewykorzystana przewaga, która leży na stole.
W drugiej połowie 2024 r. kobiety zajmowały zaledwie 24 proc. miejsc w zarządach polskich spółek giełdowych, podczas gdy średnia unijna wynosiła 35 proc. — wynika z danych EIGE, unijnej agencji ds. równości płci. Coś tu zgrzyta w sprawie sprawiedliwości, prawda? Stawką są jednak również efektywność, innowacyjność i zysk.
Jak zwiększyć udział kobiet w decyzyjnych rolach? Może warto w końcu zmienić język z rywalizacyjnego na racjonalny. Przestać mówić o słuszności, a zacząć mówić o korzyściach. Bo kobiece kompetencje — empatia, elastyczność, uważność — to nie są miękkie cechy. To twarda waluta zespołów, które mają działać skutecznie.
A najefektywniejsze zespoły XXI wieku? To często właśnie te, które mają kobiecy kręgosłup — niekoniecznie złożony z samych kobiet, ale z ludzi, którzy nie zabierają innym całego tlenu. Którzy nie dominują, lecz tworzą przestrzeń. Którzy nie muszą być najmądrzejsi w całym biurze. Którzy potrafią zorganizować spotkanie tak, by zabrzmiały nie tylko najgłośniejsze głosy, ale też te spokojniejsze, bo to często tam kryją się najcenniejsze pomysły.
Chcesz silnego zespołu? Postaw na różnorodność. I nie zapominaj o tej najprostszej, lecz wciąż zaniedbywanej różnorodności płci. Bo męska drużyna może i wygrywa na boisku, ale w sali konferencyjnej, w realiach niepewności i ciągłych zmian coraz częściej wygrywają zespoły z kobiecą duszą.
Podsumujmy — nie potrzeba geniuszy ani bohaterów. Wystarczą przeciętni, ale dobrze słuchający się ludzie, by zdziałać coś wielkiego. Sekret skutecznych zespołów nie tkwi w IQ, lecz w EQ — w kulturze rozmowy, empatii i różnorodności. A najbardziej przyszłościowe firmy? To te, które zamiast rywalizować o rację, umieją się wspólnie uczyć — najlepiej z kobiecym pierwiastkiem w DNA.