Bank jest rozpędzony w autosanacji. Pierwsze efekty redukcji zatrudnienia, zmniejszenia powierzchni oddziałów i niższych kosztów finansowania powinny być wkrótce widoczne w wynikach
„Puls Biznesu”: „Prezes Pruski sobie walczy o stabilność, a musi zaglądać do kolejnych szaf w poszukiwaniu trupów. Szkoda ludzi... szkoda poszkodowanych” — tak brzmi wpis internauty pod informacją sprzed tygodnia, że według Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) Idea wprowadzała w błąd przy sprzedaży obligacji GetBacku. Później była decyzja Komisji Ndzoru Finansowego (KNF) o wszczęciu postępowania administracyjnego wobec banku, a ostatnio kurator zaskarżył uchwały walnego o skwitowaniu rady nadzorczej Idei. Czego jeszcze można się spodziewać?
Jerzy Pruski, p.o. prezesa Idea Banku: Wszystkie te decyzje odnoszą się do wydarzeń z głębokiej przeszłości banku. Staramy się zarządzać nimi od strony komunikacyjnej, natomiast od strony merytorycznej możemy zrobić niewiele więcej, niż już zostało zrobione. Podjęliśmy wszystkie możliwe działania, począwszy od analizy błędów w zarządzaniu bankiem, a skończywszy na wyciągnięciu najsurowszych konsekwencji wobec osób odpowiedzialnych. Zgłoszenie do prokuratury zawiadomienia o możliwości popełnienia przestępstwa to bardzo poważny krok. Niestety, ostatnie decyzje niektórych instytucji, choć dotyczą zamkniętej historii, rzutują na wizerunek banku i nie pozostają bez wpływu na jego bieżącą działalność.
W obliczu fundamentalnych zmian, które wprowadzamy, to ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy. Podam przykład. Kilkudziesięciostronicowa decyzja UOKiK została nam dostarczona niespełna dwie godziny przed konferencją urzędu, o której skądinąd nikt nas nie powiadomił. Nie byliśmy w stanie przygotować się do niej i odpowiedzieć na zarzuty. Nie jest moją intencją oceniać jakąkolwiek instytucję, ale jedno mogę powiedzieć — bank będzie odwoływać się od tej decyzji.
Gdyby decyzja została podtrzymana w odwołaniu, co oznaczałoby to dla banku?
Bank skrupulatnie rozliczył wszystko, co było związane z uczestnictwem w sprzedaży obligacji GetBacku, winni ponieśli konsekwencje. Według naszych ustaleń ich działania nie miały charakteru systemowego. Natomiast pewnym skrzywieniem w sposobie postrzegania kwestii GetBacku jest piętnowanie wyłącznie Idea Banku, tak jakby bezpośrednio odpowiadał za problemy tej spółki. GetBack upadł przez swoje działania i decyzje swoich organów statutowych. Tu jest źródło zła.
Decyzja kuratora o zaskarżeniu uchwały walnego świadczy, że również krytycznie ocenia działalność niektórych organów statutowych banku.
Jesteśmy prywatnym bankiem, notowanym na giełdzie, rzetelnie informującym rynek o wszystkim, co istotne. Wszyscy akcjonariusze znają doskonale sytuację banku i żaden nie zagłosował przeciwko udzieleniu absolutorium osobom, co do których Bankowy Fundusz Gwarancyjny (BFG) zgłosił weto. Żaden też, jak nam wiadomo, nie zgłosił sprzeciwu wobec podjętych uchwał. Szybka lektura uzasadnienia BFG wskazuje, że opiera się ono na czymś w rodzaju abstrakcyjnej odpowiedzialności zbiorowej za ewentualne nieprawidłowe działania, których z kolei domniemywa się na podstawie straty zrealizowanej w 2018 r. Nie ulega jednocześnie żadnej wątpliwości, o czym mówiłem wielokrotnie, że jej źródłem są działania z lat wcześniejszych. Odwołamy się od tej decyzji. Jednocześnie trudno zrozumieć to działanie, szczególnie w kontekście innej decyzji podjętej niedawno przez BFG.
Polegała na zablokowaniu uchwały zarządu banku, popieranej w stu procentach przez radę nadzorczą, o zatrudnieniu jednej z najlepszych na świecie, specjalistycznej firmy z dziedziny economic consulting [doradztwa gospodarczego — red.] do zbadania źródeł, mechanizmów powstania i przyczyn kumulacji straty banku w ubiegłym roku. Wyjaśnienie tego, co się zdarzyło w Idea Banku, jest obowiązkiem zarządu, rady nadzorczej i ma fundamentalne znaczenie dla akcjonariuszy, w tym szczególnie mniejszościowych. Miałoby ono również, jak sądzę, szerszy walor — systemowy, niezwykle interesujący także z punktu widzenia regulatorów. Jest mi bardzo przykro, że kurator zamierza zaskarżyć uchwały zarządu i rady nadzorczej i uniemożliwić przeprowadzenie audytu. Nie mamy innego wyboru, jak tylko przekonać sąd do naszych racji i przywrócić możliwość jego wykonania.
Na jakim etapie są rozliczenia z obligatariuszami GetBacku?
Podpisaliśmy ugody z 44 klientami, którzy otrzymali pełny zwrot zainwestowanych pieniędzy, łącznie na kwotę około 7 mln zł. Planujemy zastosować dodatkowe, rozszerzające kryteria weryfikacji reklamacji, by objąć pomocą szerszy krąg obligatariuszy. Dotyczy to około 110 osób.
Skąd ponad 500 skarg, do których przychylił się UOKiK w swoim ostatnim stanowisku?
Cóż, łącznie do banku trafiło prawie 1900 reklamacji. Wszystkie były gruntownie analizowane i większość uznaliśmy za bezzasadne.
Dlaczego KNF wszczęła postępowanie administracyjne wobec banku?
To również dotyczy spraw z odległej przeszłości. Decyzja jest wynikiem przeprowadzonej w 2018 r. inspekcji. Bank otrzymał zalecenia, o których realizacji poinformował KNF, ale komisja uznała, że należy wszcząć postępowanie w sprawie nałożenia kary. Jesteśmy w trakcie przeglądania dokumentów, ustosunkujemy się do nich.
Jaki jest obecnie status Idea Banku? Niedawno wydawało się, że tylko proces autosanacji wchodzi w grę, po czym bank podał informację o dopuszczeniu inwestora do due diligence. Czy tzw. plan B jest realizowany?
W sprawie inwestora prowadzimy cały czas rozmowy i komunikujemy wszystkie zmiany wyłącznie za pomocą raportów bieżących. Plan B, czyli autosanacja nakierowana na odzyskanie rentowności i osiągnięcie wskaźników kapitałowych własnymi siłami, jest spójny z procesem inwestycyjnym. Przekroczyliśmy już półmetek w realizacji tego planu.
Co to oznacza? Jak mierzyć postęp prac nad planem B?
W niezwykle trudnych warunkach i w ekspresowym tempie udało się nam podpisać porozumienie z przedstawicielami pracowników w sprawie restrukturyzacji zatrudnienia. Od momentu ogłoszenia planu zwolnień grupowych w czerwcu do początku sierpnia stan zatrudnienia zmniejszył się o ok. 400 etatów. Roczne oszczędności z tego tytułu to ok. 60 mln zł. Od sierpnia wprowadziliśmy nową strukturę organizacyjną, zatrudnienia i nowy model biznesowy. Od 1 sierpnia wprowadziliśmy nowy system motywacyjny.
Na czym polega nowy model biznesowy?
Koncentrujemy się na tym, co bank robi najlepiej i być może tak dobrze, jak nikt na rynku: obsłudze mikrofirm. Oferujemy im to, co jest dla nich najważniejsze, czyli obsługę transakcyjną rachunków, linie kredytowe, kredyty inwestycyjne i obrotowe. Natomiast rezygnujemy z oferty mniej atrakcyjnej dla małych firm, na której sam bank sparzył się w przeszłości, czyli z produktów inwestycyjnych. Wspieramy zatem ten segment klientów, któremu najtrudniej uzyskać finansowanie z banków, a którego znaczenie i kontrybucja do PKB są trudne do przecenienia. Jesteśmy bardzo zaawansowani w pracach nad przebudową modelu sieci sprzedaży. Z 30 dużych oddziałów, które miały metraż do kilkuset metrów kwadratowych, przechodzimy na system ok. 25 mniejszych, bardzo lekkich placówek o powierzchni 80-120 m kw. ze znacznie mniejszą obsługą. Miesięczne koszty utrzymania takiej sieci spadną pięciokrotnie: z 5 mln zł do 1 mln zł.
Czyli zamykacie słynne huby z kawą i przestrzenią coworkingową?
Tak, będziemy stopniowo z nich rezygnować. Cały proces zmiany sieci chcemy zakończyć na początku 2020 r. W tym miesiącu otworzymy trzy placówki działające w nowym modelu, we wrześniu cztery.
Kiedy dwa miesiące temu zarząd prezentował zarys planu B, była mowa o możliwym przekształceniu Idei w bank internetowy bez sieci.
Jesteśmy blisko tego modelu. Natomiast nie chcemy dokonywać w tak krótkim czasie tak drastycznej zmiany modelu, gdyż ryzyko popełnienia błędu jest nie do zaakceptowania.
Jak wygląda proces redukcji sumy bilansowej, który jest jednym z najważniejszych punktów planu autosanacji?
Przygotowujemy plan sprzedaży wierzytelności leasingowych i liczymy na wsparcie nadzoru w tym procesie. To znacznie ułatwiłoby nam powrót do wymaganych przez nadzór wskaźników kapitałowych. Generalnie aprobata KNF dla naszych działań, polegających na niezwykle głębokich, kompleksowych i dokonywanych w krótkim czasie zmianach, stanowiłaby dla nas niezwykle ważne wsparcie.
Na jakie wsparcie bank liczy? Idea miała przedstawić w KNF plan autosanacji. Czy został on zaakceptowany?
Cały czas czekamy na stanowisko nadzoru.
Być może oczekiwania nadzoru wobec planu B są większe.
W ultrakrótkim czasie dokonujemy zmian, które już przynoszą efekty. Nowa sprzedaż jest znacznie lepszej jakości niż w przeszłości, wszystkie produkty są rentowne. Zrobiliśmy ogromny postęp w kosztach finansowania. Wszystko wskazuje na to, że w tym miesiącu wrócimy do kosztów finansowania sprzed wpisania Idei na listę ostrzeżeń publicznych w listopadzie 2018 r. To będzie spadek o 70 pkt proc., co z grubsza licząc daje około 140 mln zł oszczędności rocznie. Tyle zyskujemy tylko dzięki samej stabilizacji kosztów finansowania, bez ich dalszej redukcji. Mamy niższe koszty zatrudnienia, sprzedaży i finansowania, nowe modele ryzyka, wyższą rentowność produktów. Wszystko to składa się na poprawę dochodowości. Równolegle dokonujemy przebudowy sieci i restrukturyzacji zatrudnienia. W niespełna trzy miesiące przeszliśmy półmetek transformacji. Mam za sobą pracę w wielu miejscach, zwykle ze świetnymi profesjonalistami. Ale ekipa, która dziś sanuje Idea Bank, jest zupełnie wyjątkowa. Niezwykli ludzie. Mam najwyższy szacunek dla ich znakomitej pracy i niespotykanego zaangażowania.
Kiedy bank zacznie pokazywać pozytywne wyniki?
Trend jest pozytywny. Ze względu na MAR żadnych szczegółów podać nie mogę, ale jestem optymistą. Prowadzimy proces w ekstremalnie trudnych warunkach, w ekstremalnie krótkim czasie, ale wydaje się, że z sukcesem.
W ekstremalnie trudnej sytuacji jest też nadzór. Gdyby odwrócić role, gdyby pan znowu znalazł się w miejscu, w którym pan kiedyś pracował, jak postrzegałby pan sytuację Idea Banku?
Nie wiem, czy wiele osób zdaje sobie sprawę, że na naszych oczach powstaje standard rozwiązywania problemów w bankach, które przeżywają problemy, niekiedy bardzo głębokie, jak w przypadku Idei. Co to oznacza? Przy tego typu procesach restrukturyzacyjnych i potencjalnej ingerencji państwa niezwykle ważne jest, żeby dobrze rozumieć, że zostały wykorzystane wszelkie możliwe działania w ramach tzw. private sector solution, czyli że jest szansa na autosanację. Te działania poza względami prawnymi powinny mieć absolutny priorytet z dwóch powodów: są bardziej efektywne organizacyjnie i finansowo. Wspólnie z instytucjami nadzoru tworzymy standard, bo bank jest w obiektywnie bardzo trudnej sytuacji, ale jest też w procesie autosanacji i są twarde przesłanki, że proces ten jest z sukcesem realizowany.
Jest też moment, gdy nadzór musi powiedzieć: dość tego eksperymentu.
Nie musi. Ale to jest jego decyzja. Mogę tylko powiedzieć, że jesteśmy rozpędzeni w procesie transformacji, która ma szansę uchronić przed możliwymi kosztami publiczny system bezpieczeństwa finansowego. Trzeba tylko trochę czasu, żeby zobaczyć jej wyniki.
Jerzy Pruski
Doktor ekonomii, wieloletni członek Rady Polityki Pieniężnej (1998-2004), Komisji Nadzoru Finansowego (2010-16), pierwszy wiceprezes NBP (2004-08). W latach 90. był wiceprezesem LG Petrobanku, potem krótko prezesem PKO BP (2008-09). Od września 2009 do kwietnia 2016 r. prezesował Bankowemu Funduszowi Gwarancyjnemu.
