Rozmowa z Joanną Makowiecką-Gaca, p.o. prezesa Polimeksu-Mostostalu
„Puls Biznesu”: Restrukturyzacja spółki musiała oznaczać zwolnienia?
Joanna Makowiecka-Gaca, p.o. prezes Polimeksu-Mostostalu: Kiedy w 2012 r. zaczęliśmy restrukturyzację, Grupa Polimex-Mostostal składała się z kilkudziesięciu spółek. Każda miała zarząd, służby wsparcia, załogę — w sumie ponad 14 tys. pracowników — i bardzo duże koszty. A koniunktura budowlana zaczęła spadać, malała liczba nowych kontraktów, pogarszała się sytuacja ekonomiczna. W dość dramatyczny sposób odkryto problemy finansowe spółki. Banki i instytucje finansowe postawiły w stan wymagalności kredyty. Okazało się, że spółka wymagała głębokiej restrukturyzacji finansowej i organizacyjnej. Zdecydowaliśmy, że stawiamy na nasze główne kompetencje, czyli energetykę i petrochemię. Rezygnowaliśmy z niektórych dziedzin działalności. Grupa była zbyt szeroka duża, rozdrobniona, a struktura niefunkcjonalna. Przez 2,5 roku rozstaliśmy się z około 8800 osobami. Priorytetem była poprawa płynności finansowej, uzdrowienie portfela zamówień i stopniowa odbudowa zaufania inwestorów, wierzycieli, zleceniodawców i podwykonawców.
Był program outplacementowy?
Najlepszym rozwiązaniem są zmiany ewolucyjne. Mogą być prowadzone w firmach z sukcesem zarówno dla pracowników — w formie przekwalifikowania, jak i z korzyścią dla firmy, budując trwałą lojalność. To preferowana forma, ale też kosztowna. W Polimeksie konieczne były zmiany rewolucyjne. Przez półtora roku ocieraliśmy się o bankructwo. Nie było więc mowy o wsparciu przekwalifikowania czy o programie outplacementowym. Decyzje o zwolnieniach były trudne, ale nie mieliśmy wyjścia. Inną opcją było zgłoszenie wniosku o upadłość, ale wtedy nie byłoby tych 5100 miejsc pracy, które zachowaliśmy. Czy to nie jest lepsze? Uratowaliśmy firmę i kilka tysięcy stanowisk pracy. Oczywiście ktoś te niezwykle trudne decyzje, bo związane z losem ludzkim, musi podejmować.
Jak reagowali pracownicy?
W takich sytuacjach zawsze jest dramatycznie. Mam różne doświadczenia z procesami restrukturyzacyjnymi. Najlepiej, gdy można je zaplanować, wytłumaczyć pracownikom, że firma musi się zmieniać, bo zmienia się jej otoczenie. W jednej z firm, aby nie zwalniać ludzi, proponowaliśmy pracownikom przekwalifikowanie. Ale mieliśmy na to pieniądze. W Polimeksie sytuacja była absolutnie kryzysowa i wymagała zarządzania kryzysowego. Była walka o przetrwanie, a naszym zadaniem było utrzymanie tych miejsc pracy, które mogły i musiały być utrzymane.
To znaczy?
Przyjęliśmy nową strategię skoncentrowania się na budownictwieprzemysłowym, a konkretnie na energetyce i petrochemii. Dlatego zależało nam przede wszystkim na specjalistach z tych segmentów.
Był program dobrowolnych odejść?
Tak, ale na warunkach Kodeksu Pracy. Nie mogliśmy sobie pozwolić na dodatkowe odszkodowanie.
Odchodzili także ci, na których firmie zależało?
Niestety. Bywało,że chcieliśmy ich zatrzymać. Uważam jednak, że jeśli ktoś zgłasza chęć odejścia, to nawet gdy się go przekona do pozostania, nie jest dostatecznie zmotywowany i przy kolejnej okazji znów będzie chciał odejść. Naszych najlepszych ludzi chętnie rekrutowały inne firmy z branży. Ale tych, na których chcieliśmy oprzeć biznes, w większości udało nam się zatrzymać.
W jaki sposób?
Wiele z tych kilkudziesięciu spółek, z których składała się Grupa Polimex- -Mostostal, miało i ma bardzo dobre noty na rynku, mocny wizerunek, np. Naftoremont i Naftobudowa. Ludzie pracowali w nich od lat, czuli się ich częścią. Dziś mogę powiedzieć, że doświadczenia ostatnich lat sprawiają, że jesteśmy lepsi od innych. Nauczyliśmy się realizowania kontraktów przy dużych trudnościach płynnościowych. Tego nie uczą na studiach. W trakcie restrukturyzacji wymieniliśmy część kadry menedżerskiej. Nowe kompetencje potrzebne w Grupie zostały w dużej mierze uzupełnione. Udało nam się pozyskać menedżerów z bardzo dobrym doświadczeniem zawodowym.
Przyszli do tak niepewnej firmy? Dlaczego?
Mieli coś wspólnego — byli zmęczeni korporacjami, w których pracowali. Ich obowiązki były ściśle określone. W Polimeksie mają wiele wyzwań, budują tę firmę.
A co z tzw. stroną społeczną?
Rolą związków zawodowych jest niejako z zasady bycie w kontrze do pracodawcy. Ta rola jest ważna, zwłaszcza tam, gdzie pracodawcy nie wywiązują się z obowiązków względem pracowników, a pracownicy nie potrafią komunikować się z przełożonymi i vice versa. Mamy cztery związki zawodowe, z którymi negocjacje w trakcie restrukturyzacji nie były łatwe. Zdarzało się, że trwały dni i noce. Mieliśmy kilka pozwów zbiorowych, co musiało się zdarzyć w takim procesie. Jednak udało nam się zbudować dialog. Związkowcy rozumieli powagę sytuacji. Niepokoi mnie jednak, że dziś niektórym się wydaje, iż zakończenie procesu restrukturyzacji daje prawo do żądań finansowych. Nic bardziej mylnego.
A kiedy będzie czas na podwyżki?
Ustaliliśmy ze stroną społeczną, że jeśli w 2015 roku wynik finansowy będzie pozytywny, to firma wypłaci pracownikom nagrodę roczną. Firma powinna się dzielić zyskiem z pracownikami, ale na razie nie ma czym. Co nie znaczy, że nie robimy żadnych ruchów płacowych.
Wymiana kadry dobrze spółce zrobiła?
Korporacje mają przez lata budowane i przetestowane standardy działania, know how, wypracowany w pocie czoła i zapisany w procedurach. Tego Polimex nie miał, bo składał się z wielu firm działających na różnych zasadach. Wymiana jakościowa dobrze nam robi, bo weryfikuje nasze działania. Ale najbardziej mnie cieszy, że wielu menedżerów, którzy odeszli, zaczyna wracać.
Bo?
Zawsze mieliśmy bardzo dobry know how techniczny.
Szwankowało zarządzanie. A dzisiaj Polimex to zupełnie inna firma, jeśli chodzi o zarządzanie. Przeszliśmy katharsis. Wierzę w Polimex. Wiem, że się odrodzi jak Feniks z popiołów.