Przez błędy do kariery

opublikowano: 17-02-2019, 22:00

Porażki są przereklamowane, ale to dzięki nim niektórzy widzą swoje braki i zaczynają się zmieniać

Narzekanie jest złe. Na świat trzeba patrzeć przez różowe okulary. W problemie powinniśmy widzieć wyzwanie, w chorobie — lekcję życia. Kryzys to okazja, by się zmienić na lepsze, i nie chodzi o to, co się nam przytrafia: chodzi o to, co z tym zrobimy. Jeśli wierzysz w te wszystkie modne hasła, padłeś ofiarą tyranii pozytywności, z którą duński psycholog Svend Brinkmann walczy w swojej książce „Poczuj grunt pod nogami. Jak uciec z pułapki samorozwoju”. Zwraca uwagę na typowy poradnik: „Jak pokonałem stres — i co dzięki temu zyskałem”. Nie zna natomiast publikacji w rodzaju „Jak dopadł mnie stres — i nic dobrego z tego nie wynikło”. Podobnie jak nie słyszy za często, że choroba to potworność, której za wszelką cenę należy unikać.

Wejście w buty osoby, której przydarzył się błąd, może uchronić menedżera przed większą pomyłką: zwolnieniem wartościowego pracownika — mówi Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji i partner zarządzający Instytutu Gaussa.
Zobacz więcej

EMPATIA:

Wejście w buty osoby, której przydarzył się błąd, może uchronić menedżera przed większą pomyłką: zwolnieniem wartościowego pracownika — mówi Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji i partner zarządzający Instytutu Gaussa. Fot. Sławomir Przerwa

Szaleństwo optymizmu opanowało rynek wydawniczy, media i firmowe szkolenia. Status korporacyjnych herosów zyskują menedżerowie, którzy ponieśli zawodowe i osobiste klęski, ale później naprawili swoje kariery, małżeństwa i relacje z dziećmi. Tylko taka narracja obowiązuje w biznesowych magazynach. Za herezję uznanoby pogląd, że są błędy, po których niektórzy ludzie, firmy i społeczności już się nie podnoszą, nigdy. To jednak nie znaczy, że porażki osłabiają wszystkich. Są osoby, które wychodzą z nich wzmocnione. Zajmijmy się dziś takimi przypadkami.

Nic osobistego

W możliwość odbudowania kariery wierzy Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji i partner zarządzający Instytutu Gaussa. Opowiada o pewnym utalentowanym specjaliście, którego zrekrutowano na stanowisko członka zarządu towarzystwa ubezpieczeniowego. Szybko się jednak okazało, że nie umie zarządzać powierzoną mu częścią firmy składającą się z kilku działów. Prezes rozważał nieprzedłużenie kontraktu, ale wykazał się mądrością. Zatrudnił konsultantów, którzy mieli przez trzy miesiące intensywnie pracować z menedżerem. Na podstawie diagnozy psychologicznej wyznaczono mu dziedziny wymagające poprawy. Pomysł oceniano jako bardzo ryzykowny, bez gwarancji sukcesu — ale się udało.

— Zadecydowała o tym gotowość tego człowieka do zmiany konkretnych zachowań. Zgodził się na plan naprawczy. Bez szemrania przyjmował formułowane przez konsultantów i podwładnych komunikaty zwrotne, choć nie zawsze były one przyjemne — mówi Dariusz Ambroziak.

Amerykanie łagodzą krytykę stwierdzeniem „to nic osobistego”. W Polsce informacje zwrotne odbieramy jako ocenę ludzi, a nie jako ocenę ich działań. To — zdaniem przedstawiciela Instytutu Gaussa — świadczy o pokorze tego menedżera. Wielu innych na jego miejscu uniosłoby się honorem,mówiło o dyskryminacji, atakach. On naprawdę chciał być godny funkcji, którą sprawował.

Wyniki to za mało

Jak porażkę przekuć w sukces?

— Odpowiedzią jest pokora rozumiana jako uznanie prawdy o sobie. Tak jak alkoholik nie wyjdzie z nałogu, dopóki nie przyzna, że jest alkoholikiem, tak nieudolny, kiepski menedżer nie stanie się efektywny, dopóki nie przyzna, że jest nieudolny i kiepski — wskazuje Jakub Urbański, socjolog i wykładowca w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Tymczasem jeśli słowo „pokora” pojawia się w poradnikach, to w negatywnym kontekście — jako bariera rozwoju, wada, którą należy wykorzenić. Za ideał uchodzi cynik umiejący zadbać o swoją reputację przez zaprzeczenie niewygodnym faktom i wyolbrzymienie pozytywnych. Gdy wyjdzie na jaw, że jako przedsiębiorca truje okoliczne rzeki, wtedy przekaże kilka tysięcy złotych na klub sportowy, szpital lub dom dziecka — i wykreuje się w mediach na dobroczyńcę ludzkości. — Kultura popularna stawia społeczeństwu za wzór skandalistów i arogantów, którzy nie dadzą sobie nic powiedzieć. Ignorują opinie innych i uważają, że z powodu swej niezwykłości mogą kichać na regulaminy, procedury i polecenia służbowe. Część szefów bierze ich pewność siebie za profesjonalizm, a pomyłki i wpadki za nowatorskie podejście do pracy — uśmiecha się Jakub Urbański.

Bohaterem kryminałów często jest niepokorny policjant, który zadziera ze swoimi przełożonymi, kolegami z komendy i wspierających gangsterów burmistrzem. Zostaje za to usunięty ze służby, ale koniec końców to on (a nie prymus ze szkoły policyjnej!) rozprawia się z seryjnym mordercą, mafią lub skorumpowaną radą miasta. Płynie z tego jasny przekaz: lepszy jest krnąbrny funkcjonariusz, ale z inteligencją i charakterem. Gdyby był grzeczny jak ministrant, nie łapałby przestępców. Podobnie na sprawę patrzą firmy: trudny do okiełznania specjalista lub menedżer uchodzi za lokomotywę sprzedaży, lidera innowacji i agenta zmiany. Trzeba się tylko zastanowić, z kim i pod kim taki hardy indywidualista powinien pracować — inaczej jego nietuzinkowość wymknie się spod kontroli.

— Romantyczny mit samotnego wojownika, który sprawdza się w literaturze i filmach, nie zawsze pasuje do biznesu, który jest grą zespołową. Nieobliczalny oryginał może spowodować więcej szkód i bałaganu niż pożytku — argumentuje Jakub Urbański.

Zgadza się z nim Dariusz Ambroziak, który przywołuje stosowane przez Jacka Welcha w General Electric trzy kategorie oceny pracowników: A — gdy cele biznesowe i działania zatrudnionego były zgodne z zasadami spółki, B — gdy realizował on cele firmy, ale wbrew jej zasadom, C — gdy nie realizował celów i nie działał według zasad.

— Kategoria C oznaczała zwolnienie, B — szansę na zmianę stylu działania. Jeśli w określonym czasie pracownik nie wykazał oznak poprawy, mimo osiąganych wyników dostawał wypowiedzenie — opisuje partner w Instytucie Gaussa.

Piłka poza koszem

Jak uprawiać twórczą krytykę? Unikając błędu atrybucji, który polega na tym, że zachowania innych wyjaśniamy czynnikami wewnętrznymi i stałymi, np. cechami charakteru, lekceważąc wpływy zewnętrzne i sytuacyjne. Przykład: sprzedawca wdał się w potyczkę słowną z klientem, przez co firma straciła ważny kontrakt. To nie pierwsze negocjacje, które handlowiec popsuł przez swój niewyparzony język. Jeden z kierowników zarzuca mu krańcową nieodpowiedzialność, drugi coś znacznie gorszego — celowe działanie na szkodę przedsiębiorstwa. Zapada decyzja o pożegnaniu się z kłótliwym pracownikiem. Wtedy w jego obronie stają koledzy, którzy pamiętają go z lepszych czasów. Sugerują, że puszczają mu nerwy, bo ostatnioma za dużo projektów na głowie i jest w trakcie sprawy rozwodowej.

— Wróćmy do członka zarządu firmy ubezpieczeniowej, który nie dawał sobie rady. Zamiast go zwolnić, prezes pytał o przyczyny problemów — czy menedżer objął stanowisko, mając odpowiednie przygotowanie i wsparcie, czy dostawał dość informacji, w czym konkretnie nie domagał i gdzie popełniał błędy — opisuje Dariusz Ambroziak.

Nawet mistrzowie często odstają od swoich i cudzych oczekiwań. Koszykarz Michael Jordan wyznał: „W mojej karierze spudłowałem dziewięć tysięcy razy. Przegrałem trzysta meczów. Dwadzieścia sześć razy zaufano mi i powierzono rzut zwycięstwa, a ja nie trafiłem. Raz po raz ponosiłem w życiu porażki i właśnie dlatego mi się powiodło”. Rzeczywiście, zdobył najwięcej tytułów NBA w historii. Może naprawdę klęski są przereklamowane, jak w książce „Poczuj grunt pod nogami” sugeruje Svend Brinkmann, ale bez nich trudniej podjąć decyzję o pracy nad sobą.

Sprawdź program konferencji „Recruitment Days 2019”, która odbędzie się już 19‑20 marca 2019 w Warszawie! >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy