Czytasz dzięki

Sukces na własnych warunkach

opublikowano: 24-02-2020, 22:00
aktualizacja: 03-03-2020, 16:27

Debata „PB” Skuteczni liderzy wyznaczają ludziom ambitne cele, wspierają ich, skracają dystans, zmniejszają hierarchię i umieją się komunikować — mówili uczestnicy debaty podsumowującej projekt „Zarządzanie po polsku”

Co typowo polskiego wnosimy do międzynarodowej kultury korporacyjnej? To jakby pytać Czejenów lub Komanczów, co typowo indiańskiego wnieśli do kultury protestanckiej, gdy w latach 70. XIX w. zamknięto ich w rezerwatach — żartował sobie kiedyś prof. Bartłomiej Dobroczyński, historyk idei z Uniwersytetu Jagiellońskiego. U zarania transformacji ustrojowej wolny rynek jawił się Kowalskiemu jako system narzucony z zewnątrz, obcy, zupełnie nieprzystający do jego mentalności, sposobów działania. Budowaliśmy kapitalizm wpatrzeni w anglosaskie wzorce. Potwierdzała to wizyta w pierwszej lepszej księgarni w tamtym czasie — w sekcji biznesowej przeważały tytuły guru zarządzania zza wielkiej wody: Jacka Welcha, Stephena Coveya czy Petera Drackera. Owszem, szybko w naszym kraju pojawili się twórcy tzw. literatury motywacyjnej, na czele z Jackiem Santorskim i Wojciechem Eichelbergerem, ale — co tu kryć — ich felietony, eseje i poradniki były wtórne w stosunku do publikacji autorów z Zachodu.

Przywództwo, innowacje, zmiana — te tematy zdominowały pierwszą z dwu debat
dotyczących inicjatywy „Zarządzanie po polsku”. W środę relacja z drugiej
dyskusji poświęconej ekspansji zagranicznej naszych firm. A w czwartek wraz z
„Pulsem Biznesu” ukaże się dodatek podsumowujący cały projekt.
Zobacz więcej

WNIOSKI:

Przywództwo, innowacje, zmiana — te tematy zdominowały pierwszą z dwu debat dotyczących inicjatywy „Zarządzanie po polsku”. W środę relacja z drugiej dyskusji poświęconej ekspansji zagranicznej naszych firm. A w czwartek wraz z „Pulsem Biznesu” ukaże się dodatek podsumowujący cały projekt. Fot. GK

Zdaniem prof. Dobroczyńskiego w roku 1989 dostaliśmy się w tryby systemu, który poza blokiem wschodnim tworzony był przez dziesiątki, a nawet setki lat. Nie mieliśmy żadnych wzorców prowadzenia biznesu, więc bezrefleksyjnie wdrażaliśmy te z importu. A jednak dzisiaj wszystko wygląda zupełnie inaczej, o czym świadczy projekt „Zarządzanie po polsku” zorganizowany przez „Puls Biznesu”.

— Po raz trzeci przyjrzeliśmy się największym wyzwaniom stojącym przed krajowymi spółkami, a są to m.in. transformacja cyfrowa, bezpieczeństwo IT, polityka różnorodności w przedsiębiorstwie czy strategie pozyskiwania pracowników. Zobaczyliśmy drogę, jaką przeszli polscy menedżerowie, wiodącą od naśladownictwa ku własnym, autorskim rozwiązaniom — wskazuje Łukasz Korycki, zastępca redaktora naczelnego „PB”, który był moderatorem debaty podsumowującej inicjatywę.

Wzięli w niej udział partnerzy: LPP, BGK, Skarbiec TFI, Emitel, KUKE i EY.

Bliżej ludzi

Polski biznes nie rozpłynął się w kosmopolitycznym tyglu, a uczestnicy dyskusji nie kryli z tego powodu dumy.

— Cieszę się, że wreszcie mówi się o zarządzaniu po polsku, o polskich innowacjach, technologiach, polskiej automatyzacji — mówiła Jolanta Wiewióra, dyrektor zarządzający pionem HR i komunikacji w BGK.

Wtórował jej Sławomir Łoboda, wiceprezes odzieżowego LPP, który ujawnił, że w swoich magazynach i salonach spółka wdrożyła najbardziej zaawansowane rozwiązania technologiczne, jakie zna globalny sektor retail.

— Nasz zespół IT składa się z 350 specjalistów. Pracują oni nad rozwiązaniami digitalnymi, których często nie mają nawet najwięksi międzynarodowi detaliści i potentaci branży fashion. Ci ludzie są zupełni wolni od kompleksów. Absolutna światowa czołówka — podkreślał z satysfakcją Sławomir Łoboda.

Utarło się przekonanie, że biznesem rządzi standaryzacja. Korporacje na całym świecie stosują identyczne procedury, identyfikacje wizualne, kodeksy etyczne. Margines dowolności jest tak wąski, jak różnice w menu popularnej sieci fast foodów — w Izraelu pojawia się koszerny kotlet z soczewicy McFalafel, my zaś sezonowo możemy się raczyć wiejskimi kanapkami, np. z mielonym i sosem chrzanowym.

Tak to jednak wygląda z lotu ptaka. Oddolna perspektywa jest inna — wynika z obserwacji i doświadczeń uczestników „Pulsowej” dyskusji. Biznes tworzą ludzie, ze swoimi niepowtarzalnymi pasjami, emocjami i motywacjami. Skuteczni menedżerowie umieją godzić aspiracje jednostek z celami przedsiębiorstwa. A szacunek dla indywidualnych potrzeb to mocna strona przywództwa made in Poland.

Menedżer jak coach

Częścią projektu „Zarządzanie po polsku” jest badanie ankietowe, w którym szefowie oceniali samych siebie. Czy są dla pracowników wsparciem, więcej: źródłem inspiracji?

— Na pytanie, czy są dla swoich ludzi coachami, w większości padały odpowiedzi twierdzące — ujawnił Karol Raźniewski, partner w zespole people advisory services EY.

Dla Anny Milewskiej, prezes Skarbiec TFI, kluczem do menedżerskiego sukcesu jest komunikacja. Wykracza ona daleko poza zwyczajną wymianę informacji. Polega na dialogu, rozmowie i byciu przejrzystym wobec pracowników.

— Znam zarządy, które spotykają się w tajemnicy za zamkniętymi drzwiami. Bez żadnych konsultacji podejmują uchwały i przesyłają je mejlem do zatrudnionych, którym nie pozostaje nic, jak tylko się zgodzić. Taki styl wywołuje tylko szkody — uważa Anna Milewska.

Wyrażanie swojego zdania albo oczekiwanie od przełożonych większej kolegialności uchodzi w niektórych firmach za przejaw niesubordynacji. Tymczasem to poczucie sprawstwa zmienia pracowników wycofanych w zaangażowanych. Katarzyna Kowalska, wiceprezes KUKE, wyjaśniła to z pomocą anegdotki dotyczącej centrów usług wspólnych, uruchamianych przez pewną spółkę jednocześnie w Indiach i Polsce. Hindusi o nic nie pytali w przeciwieństwie do Polaków, którym ciągle coś się nie podobało. A po co mamy to robić, a dlaczego tamto? — dociekali, doprowadzając swoich menedżerów do szewskiej pasji. Ale potem to Polacy okazali się bardziej zaangażowani i produktywni.

— To za mało — dowiedzieć się, co mamy do zrobienia. My jeszcze chcemy wiedzieć dlaczego. Z poważnego, partnerskiego traktowania bierze się motywacja — twierdzi Katarzyna Kowalska.

Podobnie uważa Anna Goleniowska, dyrektor biura HR w Emitelu. Dostęp do informacji to nie luksus, tylko podstawowe prawo pracownika, nawet na najniższym szczeblu. Jeśli znamy rynek, branżę, swoją firmę, jej klientów, łatwiej się zaangażować — przekonywała. Nic o nas bez nas — zdają się mówić pracownicy.

25082f04-4285-11ea-b77f-2e728ce88125
Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

— Poczucie wpływu jest ważnym napędem — wyjaśniała Anna Goleniowska.

Etycznie i z planem

Niektóre zachodnie korporacje oczekują od pracowników optymizmu na pokaz. Kowalskich na taką sztuczność nie naciągniesz.

— Członkowie zespołów mają inne ambicje niż przywódcy. Akceptujemy to. Wymagamy dobrze wykonanej roboty, a nie tryskania wymuszonym entuzjazmem — powiedziała Anna Milewska.

Zgadzała się z nią przedstawicielka Emitela, którą cieszy widok pracowników pełnych pasji, ciekawych świata i otwartych na rozwój. Ale takich cech nie da się wymóc. Ich występowaniu sprzyja odpowiednia kultura organizacyjna. Tylko kto o nią dba w firmach? Pierwszeństwo mają liczby, wyniki, rzucające się w oczy oznaki przewagi konkurencyjnej. A szkoda. Bo przy takiej hierarchii spraw w pewnym momencie ludzie zapominają o tym, dlaczego codziennie przychodzą do pracy, a w ich oczach gaśnie blask.

— Bez kultury organizacyjnej strategia to tylko stos dokumentów — argumentowała Anna Goleniowska.

Kim więc jesteśmy jako pracownicy, menedżerowie, liderzy? Na pewno nie Komanczami w rezerwatach korporacyjnegokapitalizmu. Według uczestników debaty w „PB” już dawno staliśmy się pełnoprawnymi członkami międzynarodowych społeczności biznesowych, bez kompleksów i poczucia wyobcowania. A co powinniśmy w sobie zmienić? Na pewno za dużo u nas spontaniczności, działania ad hoc, podejścia „jakoś to będzie”. Karol Raźniewski z EY ma rację: polskim przedsiębiorstwom potrzebne jest zarządzanie — zaplanowane, doinwestowane i etyczne.

Mamy potencjał innowacyjny, ale potrzebne jest wsparcie biznesu

O barierach we wdrażaniu innowacyjnych produktów na polskim rynku i rozwiązaniach, które pomagają zaistnieć nowym pomysłom, mówi Tomasz Buczak, dyrektor działu Asseco Innovation Hub.

Czy polskie firmy są innowacyjne?

Tomasz Buczak: Z mojej perspektywy – bardzo, choć oczywiście różnie to wygląda w poszczególnych sektorach. Branżą, która wdraża najwięcej innowacji, jest niezmiennie sektor finansowy. To swego rodzaju unikat na polskiej mapie innowacyjności, ale takie są wymagania rynku. Instytucje finansowe nie tylko mają działy odpowiedzialne za wdrażanie nowych rozwiązań, ale też intensywnie współpracują z fintechami.

Dlaczego w takim razie Polska zajmuje w Europejskim Rankingu Innowacyjności miejsce czwarte od końca?

Są dwie podstawowe bariery dla firm, które chcą wprowadzić nowe pomysły na rynek. Pierwsza wiąże się z kompetencjami i doświadczeniem. Brak wiedzy lub właściwej analizy rynku i jego potrzeb często skutkują tym, że tworzone produkty tak naprawdę nie są nikomu potrzebne. W takiej sytuacji często otrzymywane z zewnątrz wsparcie finansowe, np. z funduszy unijnych, jest wykorzystywane nieefektywnie lub wręcz marnowane. Podobnie było w administracji samorządowej, kiedy masowo składano wnioski o dofinansowanie różnego rodzaju e-produktów, z których obywatele nie skorzystali.

Co jest drugim problemem?

Cashflow, czyli brak pieniędzy. Polskim firmom technologicznym potrzebna jest pomoc systemowa. Mogłyby to być ulgi podatkowe lub w składkach na ubezpieczenie, a także inny sposób dystrybucji środków zewnętrznych. Obecnie start-upy mają niewielkie wsparcie od państwa, a bez tego nie mają szans przetrwać do czasu, kiedy zaczną zarabiać na swoim pomyśle. Od pomysłu na produkt do wprowadzenia go z sukcesem na rynek mijają trzy do sześciu miesięcy. Potem trzeba długo czekać na decyzję potencjalnych klientów o wdrożeniu i zapłatę pierwszej faktury. Młoda firma musi to przetrzymać. Z myślą o ogromnym potencjale innowacyjnym młodych polskich przedsiębiorców w strukturze Asseco Poland wydzieliliśmy Asseco Innovation Hub.

W jaki sposób Asseco Innovation Hub wspiera start-upy?

Wyszukujemy nowatorskie rozwiązania dla branży finansowej we wczesnej fazie i  wspieramy ich rozwój. Najważniejsi są ludzie, którzy stoją za ciekawymi pomysłami. Pomagamy im technologicznie i organizacyjnie. Wspieramy młode zespoły naszą wiedzą ekspercką i niezbędnymi funduszami na start, a na koniec ułatwiamy wprowadzanie nowych rozwiązań na rynek, korzystając z naszych doświadczeń sprzedażowych i bazy klientów.

Czy udało się już wprowadzić konkretny produkt na rynek?

Nasz pierwszy komercyjny produkt to opracowany w 2019 r. Asseco Voice Banking . Służy do zlecania głosem podstawowych operacji w bankowości elektronicznej, takich jak sprawdzenie stanu konta i historii transakcji lub wykonanie przelewu. Produkt oparty jest na rozwiązaniu Google Assistant i wykorzystuje mechanizmy samouczące, umożliwiające lepsze zrozumienie intencji użytkownika. Na tej samej bazie powstało rozwiązanie do automatyzacji call center, w którym część komunikacji z klientem końcowym odbywa się za pomocą bota głosowego. Obserwujemy duże zainteresowanie rynku rozwiązaniami z obszaru obsługi głosowej, przedstawiliśmy ofertę kilku dużym instytucjom. Inna przyszłościowa dziedzina, nad którą pracujemy, to automatyzacja procesów biznesowych, takich jak cyfryzacja dokumentów księgowych. Eliminuje ona konieczność ręcznego wprowadzania danych z faktur, co oszczędza czas i obniża koszty operacyjne.

Materiał partnera projektu „Zarządzanie po polsku” 

Informacje podane w raporcie „Zarządzanie po Polsku 2019” utwierdzają mnie w przekonaniu, że to właśnie chęć rozwoju stanowiła  w przeszłości i obecnie kluczowy element sukcesu przedsiębiorstw. Nie dziwi fakt obecności w tym opracowaniu stwierdzenia „…wielu krajowych przedsiębiorców za punkt honoru obrało ciągły rozwój i parcie do przodu.”. Przy czym jestem przekonany, że ci najlepsi postawili sobie za punkt honoru ten cel poprzedzając go analizą i zrozumieniem kluczowych elementów funkcjonowania rynku oraz historii rozwoju gospodarczego. Praktycznie wszystkie wspomniane w tym raporcie aspekty, jakie powinny brać pod uwagę prawidłowo rozwijające się przedsiębiorstwa, mogą być łatwiej wprowadzane w organizacjach rozwijających swoją skalę działania pod względem terytorialnym, udziału w rynku dóbr już oferowanych jak i tych całkowicie nowych, lub tych nie obecnych w ofercie przedsiębiorstwa lub w ogóle niedostępnych na rynku.

To strategia rozwoju nie pozostawia wątpliwości co do konieczności ciągłego wychodzenia ze strefy komfortu i samodzielnego przecierania nowych dróg w zamian za podążanie już wytartymi ścieżkami, wyszukiwania nowych trendów, odpowiadania na zmiany na rynku pracy i rozwijania strategii HR-owych uwzględniających otwartość na różnorodność. To samo dotyczy pracy nad kulturą organizacyjną, aby ta jednak nie uwzględniała w swoim menu strategii. Takie działania nie pozwalają zarządzającym być po prostu dobrymi managerami bez szerszej wizji, dbającymi tylko o wynik krótko lub średnio terminowy.

Przykładem tego jest historia firmy PRESS GLASS. Strategia ciągłego rozwoju została przyjęta przez spółkę już na początku lat 90-tych. Było to związane z głębokim przekonaniem, że właśnie taka droga pozwoli budować nowoczesne przedsiębiorstwo odpowiadające na wyzwania coraz szybciej zmieniającego się świata. Chcieliśmy być najpierw jednymi z najlepszych w regionie, następnie w Polsce i potem w Europie, teraz naszym celem jest rozszerzanie naszej aktywności globalnej. Wprowadzanie nowych produktów, rozwijanie sprzedaży w nowych sektorach rynku oraz w nowych krajach, budowa fabryk poza granicami Polski oraz przejęcia przedsiębiorstw przeprowadzone w Polsce, Wielkiej Brytanii czy też USA niejako samoczynnie narzuciły potrzebę działania w kierunku zgodnym ze zmianami wskazywanymi jako właściwe w raporcie „Zarządzanie po Polsku 2019”. Dzięki rozwojowi, czyli zwiększaniu skali, zyskujemy również dostęp do zasobów finansowych, które na to wszystko pozwalają.   Prace nad innowacjami, co jest obecnie uważane w większości przypadków za najwłaściwsze, przekazujemy np. do spółek zewnętrznych, w których mamy udziały, lub korzystamy z know-how spółek niezależnych, powstałych w celu wypracowywania innowacji. Dzięki temu zyskujemy jasne zasady finansowania i przejrzyste rozliczanie naszych inwestycji. Zadaniem głównej spółki produkcyjnej jest natomiast wprowadzenie innowacji na rynek i następnie zwiększanie ich udziału w rynku dzięki naszej skali działania.

Strategia ciągłego rozwoju na rynkach międzynarodowych jest z pewnością bardzo wymagająca i, jak wskazuje obecne opracowanie „Pulsu Biznesu”, jest wciąż domeną mniejszości przedsiębiorstw. Press Glass jednak zdecydowanie do tej grupy firm należy.

Tomasz Wozowicz

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu