Surfer szuka biznesowej fali

opublikowano: 03-11-2014, 00:00

Jeśli chcesz odnieść międzynarodowy sukces, wskocz na biznesową falę, nim się uformuje i nim dostrzegą ją inni — uważa Rafał Brzoska, prezes Integera.pl

Henry Ford powiedział kiedyś: „Każdy, kto przestaje się uczyć, jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym”. Na konferencji „Rozwijaj biznes z najlepszymi”, zorganizowanej przez „PB” na Stadionie Narodowym, takich „młodych” zgromadziło się 150 — właścicieli małych firm, menedżerów międzynarodowych firm oraz założycieli giełdowych spółek.
Byli uczestnikami wydarzenia bez precedensu — po raz pierwszy w Polsce podczas spotkania z czterema najlepszymi polskimi przedsiębiorcami mogli wysłuchać ich wskazówek, jak rozwijać biznes. W roli mentorów wystąpili: Rafał Brzoska, dr Leszek Czarnecki, Adam Góral i Michał Sołowow, czyli najlepsi praktycy biznesu, którzy dzięki ciężkiej pracy, pomysłowości i odwadze zbudowali fantastyczne biznesy.

Przez cztery tygodnie, w każdy poniedziałek, publikujemy relacje z wystąpień pozostałych przedsiębiorców mentorów.

>>Relacja z wykładu Leszka Czarneckiego
>>Relacja z wykładu Adama Górala
>>Relacja z wykładu Michała Sołowowa
GLOBETROTTER:
GLOBETROTTER:
Rafał Brzoska założył pierwszy biznes jeszcze na studiach – najpierw działał w Krakowie, a potem w całej Polsce. Teraz buduje europejską sieć paczkomatów i wchodzi na kolejne kontynenty.
Marek Wiśniewski

Przyszłość zależy od tego, co zrobisz dzisiaj — powtarza za Mahatmą Gandhim Rafał Brzoska, twórca i prezes Integera.pl, który w ciągu półtorej dekady przeistoczył się z małej krakowskiej firmy w globalnego gracza, wyznaczającego trendy w branży kurierskiej i logistycznej. Co, zdaniem przedsiębiorcy, trzeba zrobić dzisiaj? Trzeba spojrzeć na działalność gospodarczą jak na sportowe wyzwanie.

Według Rafała Brzoski, wypływanie na wody międzynarodowego biznesu jest bowiem bardzo podobne do surfingu. — Surfing to najtrudniejszy sport wodny, ale jednocześnie nie jest skomplikowany, przynajmniej na początku, gdy zaczyna się od dużych desek, na których można łapać fale i przepłynąć choć kawałek. Potem jednak, gdy chce się zacząć uprawiać go na serio i przejść na większe fale, jest coraz trudniej, walczy się z przybojem i łatwo się zniechęcić. Kto podda się na tym etapie, nigdy nie osiągnie sukcesu. Kluczowe jest to, by wskoczyć na biznesową falę, zanim się uformuje, i wzbierać razem z nią. To potrafi zrobić dobry surfer, który widzi fale przed innymi i umie kreować następne — mówił przedsiębiorca.

By zostać surferem, trzeba jednak najpierw zorganizować sobie deskę. Rafał Brzoska już jako młody człowiek chwycił pierwszą, jaka znalazła się w jego zasięgu — i rzucił się na fale.

Pierwsza fala

W 1999 r., jeszcze na studiach w Krakowie, rozkręcił swój pierwszy biznes, inwestując całe oszczędności w roznoszenie ulotek.

— Doręczanie ulotek, od którego zacząłem, to było proste zajęcie i okazało się, że łatwo można w tej branży uzyskać dużą skalę. Na początku nie miałem ambicji ogólnopolskich, ale nawiązałem współpracę z sieciami handlowymi, które bardzo dynamicznie się rozrastały i otwierały nowe placówki w całym kraju. Poszedłem za nimi i już w 2004 r. firma roznosiła 1,5 mld ulotek i kontrolowała ponad połowę rynku — powiedział Rafał Brzoska.

Wtedy do młodego przedsiębiorcy zaczęli się zgłaszać inwestorzy finansowi, oferujący pieniądze na konsolidację branży ulotkowej.

— Były dwie oferty od funduszy private equity. Wyceniały mój biznes na kilkanaście milionów złotych, a ja miałem dwadzieścia kilka lat. Pokusa była więc bardzo duża, ale wiedziałem, że rynek ulotkowy jest mały i ograniczony, a jego wartość to około 130 mln zł. Koncentrując się na nim, nie zaszedłbym daleko. Dlatego powstała wizja, by wykorzystać stworzoną już przy ulotkach infrastrukturę i metody działania, wchodząc na wielokrotnie większy rynek pocztowy — tłumaczył Rafał Brzoska.

To wymagało rzucenia rękawicy potężnemu monopoliście, czyli Poczcie Polskiej. Decyzja została podjęta i w ten sposób w 2006 r. narodził się InPost.

Pierwsze rozczarowanie

Na początku sądził, że roznoszenie listów właściwie niczym nie różni się od roznoszenia ulotek. Rzeczywistość szybko to zweryfikowała.

— To była bardzo bolesna lekcja, a wszystko okazało się dużo trudniejsze, niż myśleliśmy. Kurier doręcza średnio 2 tys. ulotek dziennie, zakładaliśmy więc, że jedna osoba będzie mogła każdego dnia roznieść 300 listów, a spółka pocztowa po trzech miesiącach stanie się rentowna. Stworzyliśmy sieć, wyposażyliśmy ludzi w stroje i sprzęt, ruszyliśmy z kampanią marketingową, a w dodatku Poczta Polska nam „pomogła”, bo jej pracownicy ogłosili strajk. I co? I okazało się, że w pierwszym okresie nasi listonosze byli w stanie doręczyć każdego dnia zaledwie 40 listów. Traciliśmy wtedy 1,5 mln zł miesięcznie — mówił twórca InPostu. W 2007 r. Integer.pl przeprowadził ofertę publiczną i pojawił się na warszawskiej giełdzie.

— IPO dało nam pieniądze na kontynuację działalności i przeprowadzenie niezbędnej restrukturyzacji. Zacisnęliśmy zęby, zmieniliśmy sposób wynagradzania pracowników i dalej robiliśmy swoje. Osiągnięcie progu rentowności, które miało zająć kwartał, zajęło nam dwa lata — powiedział Rafał Brzoska.

Listy do lamusa

Wiara w potencjał rynku pocztowego szybko zaczęła wygasać, a szef InPostu zaczął rozglądać się za innymi biznesowymi falami.

— Postawiliśmy po prostu na złą falę i wskoczyliśmy na złą deskę. Rynek pocztowy był wart 6 mld zł, ale jego perspektywy były coraz gorsze. To był biznes schodzący, nie miał szansy się rozwinąć. Pamiętam, że w 2008 r. ówczesny szef Poczty Polskiej na konferencji branżowej przekonywał, że pole do rozwoju biznesu jest olbrzymie, bo Polacy nadają cztery razy mniej listów niż Francuzi. Dziś brzmi to śmiesznie, ale takie myślenie nie było ewenementem na rynku — tłumaczył Rafał Brzoska.

Wtedy przyszedł czas na kolejną fundamentalną decyzję. Kilka lat wcześniej postanowił z ulotek wkroczyć na znacznie szerszy rynek listów, ale walka na nim była krwawa, a fala już nie wzbierała. Trzeba było poszukać takiej, która mogła ponieść go dalej. Tak powstał pomysł produkcji paczkomatów.

— W 2009 r. zainwestowaliśmy 60 mln zł, między innymi dzięki funduszom unijnym, w produkcję maszyn do odbioru osobistego paczek. Dlaczego? Bo uznaliśmy, że to właśnie wolumen paczek rośnie najszybciej dzięki indywidualnym klientom e-handlu. Jednocześnie dostrzegliśmy, że firmy kurierskie — a w Polsce obecni są właściwie wszyscy globalni giganci tej branży, co wpływa na bardzo niski poziom cen na tle Europy — skupione na klientach korporacyjnych, niechętnie wchodzą na ten rynek. To dawało nam olbrzymią szansę — wyjaśnił Rafał Brzoska. Powód był prosty — wojna cenowa na rynku kurierskim sprawiała, że doręczanie paczek klientom indywidualnym przez kurierów pod drzwi zwyczajnie nikomu się nie opłacało. Spółka Rafała Brzoski mogła natomiast wejść na ten rynek z nową ofertą i robić wszystko taniej, zachęcając klientów do odbioru osobistego.

Przeskok zawodnika

Pierwsze paczkomaty, dostępne dwadzieścia cztery godziny na dobę siedem dni w tygodniu, zostały rozstawione w całej Polsce. Na początku trzeba było przekonywać wszystkich, że takie rozwiązanie ma sens.

— Cztery lata temu kolędowaliśmy po sieciach, żeby pozwoliły nam stawiać paczkomaty na swoim terenie. Dostawaliśmy zupełnie absurdalne propozycje stawek za wynajem powierzchni. Teraz sieci same chcą, żebyśmy pojawiali się obok ich sklepów, bo zrozumiały, że generujemy potoki klientów i sprowadzamy ich pod sklep. Może za chwilę zaczną nam płacić, żebyśmy się u nich pojawiali — mówił Rafał Brzoska. Nawet jednak w chwili, gdy paczkomaty pojawiały się na ulicach polskich miast, nie miał ambicji tworzenia firmy globalnej i wychodzenia z polskimi maszynami na rynki międzynarodowe.

Wszystko zaczęło się zmieniać w 2010 r. — Dostaliśmy wtedy nagrodę na targach pocztowy Post Expo, i to właściwie zmusiło nas do pokazania naszego produktu za granicą. Podpisaliśmy kilkanaście kontraktów eksportowych na produkcję i dostawę tego typu urządzeń. Pierwszy zrealizowaliśmy w Estonii. Do dziś powstało ich ponad 5,5 tys. Jesteśmy w tej branży największym graczem na rynku i wyprodukowaliśmy około 90 proc. wszystkich paczkomatów, które stoją na Ziemi — mówi Rafał Brzoska.

Budowanie deski

W tym momencie Rafał Brzoska wreszcie uznał, że znalazł wzbierającą falę i może na niej dopłynąć naprawdę daleko. Trzeba było jednak poradzić sobie z pierwszymi problemami.

— Gdy zaczęliśmy sprzedawać paczkomaty, zauważyliśmy, że kurierzy kupują ich po prostu zbyt mało — po 50-100 maszyn, na próbę. Tymczasem z małą liczbą maszyn nie da się odnieść sukcesu, trzeba nasycić nimi rynek tak, żeby stać się naprawdę realną alternatywą dla konkurencyjnych ofert — mówił twórca Integera.pl. Skoro klienci kupowali za mało paczkomatów, by odnieść sukces, to sukces

Zamiast walczyć o pozycję w krwawym oceanie kurczących się rynków trzeba zidentyfikować wzbierającą falę biznesową i na nią wskoczyć. Tak narodził się pomysł na paczkomaty.

ten musiał odnieść ktoś inny. Surfer zadał więc sobie wtedy pytanie: „dlaczego nie miałbym to być ja?”.

— Na targach pocztowych w Dubaju w 2012 r. przy szklance whisky powstał pomysł stworzenia własnej, gęstej europejskiej sieci w kilkunastu krajach, w której powierzchnię można było wynajmować innym firmom. Jesteśmy jak spółka infrastrukturalna, która buduje maszty dla sieci telefonii komórkowych. One dzięki temu nie muszą wydawać swojego capeksu, a my wzięliśmy na siebie ryzyko — wyjaśnił Rafał Brzoska. Polska spółka podzieliła się nim z funduszem PineBridge, który uwierzył w potencjał paczkomatów.

— Do tej pory wydaliśmy na rozwój sieci 150 mln EUR i zbieramy drugie tyle. Po prostu sami zbudowaliśmy sobie deskę, na której możemy płynąć dalej — stwierdził Rafał Brzoska.

Kreowanie fali

Szybko zaczęło się potwierdzać, że obrany kierunek jest słuszny.

— W szczycie świątecznym wypełniamy urządzenia paczkami pięć razy na dobę, w tym dwa razy w nocy. To tylko pokazuje, w jakim tempie wzbiera fala tego biznesu i jak wąskim gardłem dla wszystkich firm handlowych staje się logistyka. W tym kontekście nie może dziwić, że Alibaba wydaje 5 mld USD na rozwój usług kurierskich w Chinach, a Amazon kupuje udziały w takich spółkach — tłumaczył Rafał Brzoska.

Jak grzyby po deszczu zaczęły też wyrastać firmy, kopiujące rozwiązania polskiej spółki. Ta jednak już zdążyła im odpłynąć. — Kilka tygodni temu na targach w Sztokholmie pojawiło się już 12 producentów paczkomatów. Rosyjska spółka pokazała maszynę z identyczną kolorystyką jak jedna z naszych ostatnich maszyn. Było to o tyle zabawne, że ten model miał mieć odwrotnie ułożone barwy i wyglądał tak przez pomyłkę — mówi Rafał Brzoska.

Deska, na której można było wypłynąć na wody międzynarodowego biznesu, była już gotowa. Krakowska spółka stale jednak poświęcała siły i pieniądze na jej ulepszanie. — Pracujemy już nad dziewiątą generacją paczkomatów. Staramy się, żeby były bardziej niezawodne, tańsze, by pracowały coraz szybciej i sprawniej. Wiemy też coraz więcej o tym, jak ustawić paczkomat, by przykuć wzrok klienta — okazuje się, że ma znaczenie, czy maszyna stoi po prawej,czy po lewej stronie drzwi — wyjaśniał Rafał Brzoska.

Globalny akwen

Dziś paczkomaty Integera.pl obecne są na kilkudziesięciu rynkach międzynarodowych — od Ameryki Południowej i Karaibów przez Europę, Arabię Saudyjską po Daleki Wschód i Australię. Czy to już sukces? Zdaniem Rafała Brzoski — jeszcze nie.

— Spełniamy kryteria bycia globalną marką — ponad jedną trzecią sprzedaży generujemy za granicami Polski, jesteśmy dziś obecni na 22 rynkach. To jednak nie koniec drogi. Moją ambicją jest doprowadzenie paczkomatów do takiego poziomu rozwoju, byśmy jako pierwsza polska firma zostali sklasyfikowani w rankingu 500 największych globalnych marek. Łatwo nie będzie, ale jest to możliwe — uważa Rafał Brzoska.

Walka o nowe rynki za każdym razem wygląda inaczej. — Sprzedaż usług na nowe rynki jest stosunkowo łatwa — właściwie jedyne, czego trzeba, to więcej wersji językowych i więcej pieniędzy na marketing. Z infrastrukturą jest inaczej — w różnych krajach wiąże się to z przestrzeganiem innych przepisów, do tego dochodzą odmienne warunki klimatyczne. Stawiamy inne maszyny w Malezji, a inne w Dubaju, by nie wymieniać ich co dwa lata. W każdym kraju trzeba też zatrudniać lokalnych menedżerów — Francuz szybciej sprzeda coś innemu Francuzowi niż Polak — stwierdził Rafał Brzoska.

Co dalej? Barierą przy globalnej ekspansji jest tylko wyobraźnia — i oczywiście pieniądze.

— Zbieramy drugą rundę finansowania, a już myślimy o trzeciej, która przydałaby się do ekspansji w USA. Jeszcze nie wiem, czy to się uda, ale już zaczynamy szukać tam lokalizacji pod paczkomaty i zabezpieczać je, bo w Wielkiej Brytanii nauczyliśmy się, że trzeba robić to ze znacznym wyprzedzeniem — mówił Rafał Brzoska. Gigantyczne inwestycje w paczkomaty nie oznaczają jednak, że biznesowy surfer stracił z pola widzenia inne wzbierające fale. — Już próbujemy sił z pralniomatami, a przyszłość to, moim zdaniem, na przykład lodówkomaty, w których będzie można odbierać zamówioną żywność po drodze z pracy do domu. Już nad nimi pracujemy. Jestem dziś może w 15 proc. drogi to tego globalnego sukcesu, który chcę osiągnąć. Ciągle szukam nowych fal, bo one są jak kobiety — jest wiele dobrych, ale tylko jedna właściwa — mówi Rafał Brzoska.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcel Zatoński

Polecane