Biznesowy poradnik pozytywnego myślenia

Polak potrafi, ale musi przekonać o tym nie tylko innych, zwłaszcza za granicą, ale przede wszystkim siebie. Tylko wtedy będzie w stanie stworzyć solidną firmę, wyrobić jej mocną markę i skutecznie rywalizować z międzynarodowymi gigantami, zdobywając klientów nawet na ich rodzimych rynkach.

O tym, jak to zrobić, opowiadał przedsiębiorcom zgromadzonym na konferencji „Rozwijaj biznes razem z najlepszymi” Adam Góral, który w 1991 r. zakładał w Rzeszowie małą spółkę programistyczną Comp, a dziś jest szefem międzynarodowej grupy Asseco. Tylko w ciągu ostatniej dekady jej działalność rozszerzyła się na 43 kraje, a przychody urosły pięćdziesięciokrotnie i przekraczają 1 mld USD, co daje grupie szóste miejsce wśród największych europejskich producentów oprogramowania. Adam Góral mówi, że źródłem sukcesu są trzy strategiczne decyzje, które podjął jeszcze na początku lat 90., a potem konsekwentnie się ich trzymał. To koncentracja na oprogramowaniu, postawienie na właściwych ludzi — ale przede wszystkim posiadanie marzeń i ciągła determinacja, by je realizować.

Polski gen przedsiębiorczości

Według twórcy Asseco, biznesowa niezaradność Polaków jest mitem, a w kraju nigdy nie brakowało przedsiębiorczych ludzi.

— Patologie komunizmu sprawiły, że nigdy nie wierzymy, że czegoś nie ma albo czegoś nie da się zrobić, tylko kombinujemy, jak to załatwić. Byliśmy więc przygotowani do nowych, kapitalistycznych czasów, choć ja byłem naiwny i wierzyłem, że dobry i tańszy od zagranicznej konkurencji produkt się przebije i znajdzie odbiorców. Tymczasem sukces nie przyjdzie sam, bez pieczołowicie budowanej sieci kontaktów i sprawnych, zaufanych ludzi — mówi Adam Góral. A gdzie takich znaleźć? Twórca Asseco uważa, że miał szczęście, bo w Rzeszowie nie brakowało zdolnych ludzi — tak w WSK (Wytwórnia Sprzętu Telekomunikacyjnego), jak i wśród absolwentów miejscowej politechniki.

— Mieliśmy kompetentnych ludzi i głodną sukcesu młodzież — moją rolą było zintegrowanie tych dwóch grup wiekowych i stworzenie z nich jednego zespołu. Z wieloma z nich pracuję do dziś — kluczowe jest to, by nie zawodzić swoich ludzi, a wtedy są gotowi zaryzykować i pójść na nieznane terytoria — podkreśla Adam Góral. Na samych osobistych kontaktach nie da się jednak zbudować dużej firmy. Wraz z rozwojem firmy przedsiębiorcy szybko skończyli się znajomi, co do których miał pewność, że dołożą swoją cegiełkę do budowy silnego gracza programistycznego. Dlatego koniecznością stało się stworzenie profesjonalnego działu rekrutacji, który łowił talenty z rynku. A za talent trzeba płacić.

— Kompetentnych pracowników trzeba cenić i wynagradzać tak, żeby żaden konkurent nie mógł ich przekupić ani odkupić. To przecież wolni ludzie, którzy w każdej chwili mogą odejść z firmy, co czasem wiązałoby się z trudnymi do policzenia stratami — uważa twórca Asseco. Ludzie jednak nie wystarczą, jeśli nie ma się dobrego pomysłu. Nie można kierować się obecną sytuacją rynkową i patrzeć na to, co sprzedaje się dobrze czy przynosi wysokie zyski. Biznes bowiem trzeba rozkręcać tak, by mieć pewność, że wyniki nie runą, gdy skończy się chwilowa moda czy trend.

— Mnóstwo moich kolegów wzięło się za obrót sprzętem komputerowym, bo było to nowością i od razu przynosiło spore pieniądze. Szybko wypadli z rynku, przegrywając z większymi i silniejszymi. Ja uznałem, że ważniejsze jest oprogramowanie, i postanowiłem się na nim skoncentrować, stawiając jednocześnie na sektor bankowy, bo w bankach — w odróżnieniu od zwykłych przedsiębiorstw — pęd ku innowacjom był największy, a to dawało najlepsze perspektywy rozwoju. Klientów szukałem blisko, na lokalnym rynku — jako pierwszy zaufał mi Bank Spółdzielczy w Krasnem, za co do dziś jestem mu wdzięczny — wspomina przedsiębiorca.

Przeanalizowaliśmy setki firm, mamy właściwie pełną wiedzę o tym, co dzieje się w Polsce w sektorze technologicznym, ale to ciągle nie jest to, o czym bym marzył — coś niespodziewanego, rewolucyjnego, innowacyjnego.

Praca u podstaw

Pierwsi klienci nauczyli Adama Górala tego, że w biznesie nie można sobie pozwolić na emocje i zdenerwowanie — należy skupić się na ostatecznym celu, którym jest… faktura. — Te początki w bankach spółdzielczych nauczyły nas ważnych rzeczy, jeśli chodzi o stosunek do klientów. Trzeba pamiętać, że nie mają oni często bladego pojęcia o informatyce i trzeba u nich zrobić wszystko od początku do końca. Czasem bywa trudno i napotyka się na wewnętrzny opór, ale winy za ten stan rzeczy zawsze trzeba szukać po swojej stronie. Można sobie pozwolić co najwyżej na jedno zdanie narzekania,że nie jest łatwo — kolejnych dziesięć zdań musi dotyczyć tego, jak rozwiązać problemy — mówi Adam Góral.

Jak wspomina, przy okazji pierwszego wyjazdu firmowego do USA mnóstwo sił podczas rozmów z zagranicznymi partnerami szło na udowodnienie, że „u nas, w Polsce” jest inaczej, że warunki nie sprzyjają, klienci nie rozumieją i w ogóle „się nie da”. Tak wyglądały też pierwsze kontakty z zachodnimi klientami. Szybko jednak trzeba było nauczyć się ich języka i mentalności, by utrzymać się w sektorze bankowym, w którym rodzime firmy przejmowane były przez międzynarodowych graczy. — Trzeba nauczyć się pozytywnego myślenia i nie poddawać się, nawet gdy napotkamy poważne przeszkody.

W połowie lat 90. wyszliśmy z ofertą do zachodnich banków rozwijających się w Polsce — i przeżyliśmy ogromny zawód, bo usłyszeliśmy, że mamy fajny produkt, ale to za mało, bo np. dla Francuzów nie jesteśmy partnerem. Oni szukali firm podobnych sobie, rozumiejących ich język korporacyjny, i nie traktowali nas poważnie. Jako pierwszy szansę dał nam Rabobank — na tym kontrakcie bardzo wiele się nauczyliśmy, dowiedzieliśmy się, jakie nasze dotychczasowe rozwiązania nie spełniały zachodnich standardów. Zasadniczy wniosek był taki, że nie jesteśmy głupsi, umiemy zrobić to samo, ale musimy patrzeć na to, w czym „oni” są od nas lepsi i uczyć się od nich, gdy tylko jest okazja — tłumaczy twórca Asseco.

Federacja zamiast korporacji

Własnymi siłami i intelektem trudno jednak podbić świat — dlatego przyda się każda pomoc, zwłaszcza taka, która dostarczy pieniędzy i nauczy nowych rzeczy. Grupie Adama Górala najpierw pomógł w ten sposób fundusz Enterprise Investors, który zainwestował w Comp w 1999 r. — Fundusz odegrał bardzo pozytywną rolę w grupie. To dzięki niemu wprowadziliśmy prawdziwe standardy raportowania. Na początku było trudno, ale szybko okazało się, że przynosi to realne korzyści. Dzięki temu w 2004 r. nie mieliśmy problemów z debiutem na giełdzie i mogliśmy przedstawić inwestorom solidną historię wzrostu przychodów i zysków. Myślałem wtedy, że już jesteśmy dużą firmą, bo nasze przychody sięgały 100 mln zł. Teraz, gdy zbliżają się do 6 mld zł, patrzę na to nieco inaczej — mówi Adam Góral.

Od momentu wejścia na GPW Asseco przeprowadziło ponad 60 transakcji, najpierw kupując spółki w regionie, potem coraz śmielej zaglądając na zachód Europy, a w końcu na inne kontynenty. Adam Góral uważa, że transakcje udały się niemal w stu procentach — nie tyle dzięki szczegółowemu badaniu przejmowanych spółek przed podpisaniem umów, ile za sprawą filozofii działania Asseco. Rzeszowska grupa nie tworzy bowiem międzynarodowej korporacji, a federację spółek z różnych krajów, których założyciele po transakcji nadal angażują się w rozwój swoich biznesowych dzieci.

— Zaczęliśmy od przejęcia słowackiego AssetSoft, rozmowy w tej sprawie trwały półtora roku. Przed akwizycją trzeba robić audyty finansowe i prawne, ale rekordy historyczne, choć są dowodem na sprawność ludzi, nie przesądzają o przyszłości. Kluczowe jest zachowanie kadry — to, czy pozostanie w firmie, czy będzie się z nią nadal identyfikować i pracować na jej rozwój. Dlatego trzeba budować coś pomiędzy firmą rodzinną a korporacją, korzystać z efektów skali przy zamówieniach czy sprzedaży produktów, ale dać sporo niezależności lokalnym oddziałom.

Pozwolić im np. na samodzielny marketing czy prace nad produktami podobnymi do wytwarzanych przez inne spółki z grupy, ale dopasowanymi do miejscowej specyfiki. Dla mnie ważne jest też, by w przeciwieństwie do globalnych korporacji płacić podatki lokalnie, nawet jeśli wyjdzie drożej. Jeśli się tego nie robi, nie powinno startować się po kontrakty rządowe — mówi przedsiębiorca. Asseco zaczęło też przejmować spółki na rynkach większych i dojrzalszych niż Polska czy Europa Środkowa. Tu natknęłosię jednak na kolejne bariery, a Adam Góral nauczył się cierpliwości.

— Kupowaliśmy firmy w Europie Zachodniej z nadzieją, że staną się bramą do szybkiej sprzedaży naszych produktów na tamtych rynkach. Okazało się to mrzonką — nawet jeśli te spółki miały już dobre relacje z lokalnymi klientami, nie oznaczało to, że oni automatycznie będą kupować od nas. Nie zmieniliśmy jeszcze do końca postrzegania polskich produktów na bogatym Zachodzie. Potrzebujemy czasu i więcej wspólnych przedsięwzięć. Możemy natomiast zintegrować „biednych” w regionie i na tym fundamencie budować globalną obecność i rozwijać się np. za wschodnią granicą, w Rosji czy Kazachstanie, gdzie popyt będzie szybko rósł. To właśnie zrobiliśmy — twierdzi Adam Góral.

Dekadę temu Asseco zatrudniało 275 osób, dziś jest ich ponad 17 tys. Dlatego twórca firmy upatruje największego zagrożenia w oderwaniu się zarządzających od szeregowych pracowników. — Trzeba bać się tworzenia w firmach dworów, nie można słuchać wyłącznie przybocznych. Potrzebujemy dobrego zarządzania zasobami ludzkimi i interakcji z „dołem” w firmie, by nie stracić kontaktu z rynkową rzeczywistością — podkreśla twórca Asseco.