Lider prowadzi ludzi tam, gdzie powinni być

Dla mnie przywództwo i strategia są pojęciami zamiennymi, do pewnego stopnia wręcz synonimami. Nie wyobrażam sobie zbudowania strategii bez dobrego lidershipu, tak jak nie jest możliwe, żeby przywódca nie determinował strategii — mówi Leszek Czarnecki, główny akcjonariusz grupy Getin Noble Bank, Getin Holding i LC Corp

Henry Ford powiedział kiedyś: „Każdy, kto przestaje się uczyć, jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Kto kontynuuje naukę, pozostaje młody. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym”.

Na konferencji „Rozwijaj biznes z najlepszymi”, zorganizowanej przez „Puls Biznesu” na Stadionie Narodowym, takich „młodych” zgromadziło się blisko 150. Byli to przedsiębiorcy — właściciele małych firm, menedżerowie z międzynarodowych firm, ale także założyciele giełdowych spółek. Byli uczestnikami wydarzenia bez precedensu — po raz pierwszy w Polsce podczas bezpośredniego spotkania z czterema najlepszymi polskimi przedsiębiorcami mogli wysłuchać ich rad i wskazówek, jak rozwijać biznes.

W roli mentorów wystąpili: Rafał Brzoska, dr Leszek Czarnecki, Adam Góral i Michał Sołowow, czyli najlepsi praktycy biznesu, którzy dzięki ciężkiej pracy, pomysłowości i odwadze zbudowali fantastyczne biznesy. Każdy z nich skoncentrował się na innym aspekcie prowadzenia firmy: od zarządzania i strategii, przez budowę grupy, fuzje i przejęcia, aż po kreowanie marki. W ten sposób „PB” realizuje swoją misję wspierania przedsiębiorców. Jako pierwszy wystąpił dr Leszek Czarnecki z prelekcją na temat strategii firmy i roli lidera. Zna się na tym jak mało kto, bo w biznesie działa od 1986 r. i stworzył w tym czasie wiele marek, wielokrotnie udowadniając, że można od zera stworzyć biznes i zdobyć pozycję lidera, wykreował nowe kategorie usług i produktów.

Przez trzy tygodnie, w każdy poniedziałek, będziemy publikować relacje z wystąpień pozostałych przedsiębiorców mentorów.

Grzegorz Nawacki, zastępca redaktora naczelnego "PB"
PĘKATE PORTFOLIO:
Zobacz więcej

PĘKATE PORTFOLIO:

Leszek Czarnecki — jeden z największych inwestorów w branży finansowej. Twórca grupy Getin Noble Bank oraz Getin Holding. Kontroluje dwa banki w kraju — uniwersalny Getin Noble, szósty na liście największych krajowych instytucji finansowych, oraz przeznaczony dla przedsiębiorców Idea Bank, a poza krajem banki na Białorusi, w Rosji, Rumunii i Ukrainie. W skład finansowego imperium wchodzą także spółki leasingowe, faktoringowe, ubezpieczeniowe, windykacyjne, TFI oraz dom maklerski. WM

Korporacja kojarzy się ze wszystkim, co najgorsze: biurokracją, marnowanymi pieniędzmi, ociężałością. Leszek Czarnecki żartuje, że lubi korporacje, pod warunkiem że to jest jego korporacja. A mówiąc serio, przywołuje statystyki pokazujące, że ponad połowa małych firm znika z rynku w ciągu kilku lat od powstania. W dużych korporacjach odsetek bankructw wynosi zaledwie kilka procent. Stawia więc tezę, że od pewnego poziomu rozwoju biznesu każde przedsiębiorstwo powinno przekształcić się w korporację. Inaczej zniknie z rynku.

Strategia

„Zastanawiając się nad strategią i nad tym, jak się firmy rozwijają, zauważyłem pewną zadziwiająca prawidłowość, że od pewnej skali rozmiaru biznesu wszystkie firmy muszą zamienić się w korporacje albo znikają z rynku. Nawet jeśli to jest duża firma, która ma jednego właściciela, to musi działać jak klasyczna korporacja z podziałem kompetencji, audytem wewnętrznym i różnymi komitetami. Albo nie przeżyje. Nie ma na świecie firmy, która powyżej pewnej skali biznesu mogłaby działać jak przedsiębiorstwo rodzinne. Pytanie dlaczego? Przecież korporacje czy duże firmy są w powszechnej opinii synonimem wszystkiego, co najgorsze, biurokracji, głupio wydawanych pieniędzy, powolności, nepotyzmu. A jednak to one właśnie przeżywają, a nie prywatne firmy, które działają jak drobni przedsiębiorcy, szybko reagują na zmiany na rynku, są bardzo elastyczne, bardzo agresywne, często bardzo innowacyjne. A jednak od pewnej skali biznesu one znikają”. Na czym polega fenomen korporacji, co takiego jest w strategiach, że na koniec dnia wygrywają z małymi, elastycznymi, głodnymi sukcesu firmami?

Leszek Czarnecki wyjaśnia, że to jest tak, jak z piłkarzami Hiszpanii, którzy zawsze grają ofensywnie, grają, żeby wygrać, i włoskim catenaccio, systemem obrony nastawionym na to, żeby nie przegrać. „Różnica między małymi a dużymi firmami polega na tym, że małe cały czas grają, żeby wygrać, są bardzo agresywne, podejmują każde ryzyko, żeby osiągnąć cel. Duże korporacje w znakomitej większości chcą utrzymać status quo. Nikt od nich nie oczekuje zwyżek 10-20-procentowych, one rosną kilka procent rocznie, tyle, ile rynek. Oczekuje się od nich, żeby nie ryzykowały, czyli żeby grały, by nie przegrać. Dochodzimy do konkluzji, że nie warto ryzykować, być agresywnym — ale na miłość boską, gdzie jest przedsiębiorczość, chęć rozwoju, zwiększania biznesu? Ja sam swoją karierą zawodową też potwierdzam, że zawsze gram, żeby wygrać. Stałe podejmowanie ryzyka, dążenie do rozwoju, niestety, na koniec dnia prowadzi do tego, że jest tylko kwestią czasu, kiedy ono się zmaterializuje. Jaka jest recepta? Tak jak z kierowcą Formuły 1, który jedzie cały czas z maksymalną prędkością, ale jednocześnie musi wciskać hamulec. Tak im szybciej chcemy się rozwijać, tym lepsze musimy mieć hamulce, a to oznacza: dobrą księgowość, audyt wewnętrzny, kontroling. To wszystko bardzo dużo kosztuje, pozytywnych efektów nie widać, bo zysk polega na tym, że nie ma strat. Jeśli nie było ich wcześniej, to trudno nam sobie uświadomić, że one mogą się pojawić. Jeśli chcemy uniknąć kryzysów, to hamulce i bufory bezpieczeństwa muszą być tym mocniejsze, im szybciej chcemy się rozwijać”.

Przywództwo

Kim jest lider? Odpowiedzi może być mnóstwo, ale Leszek Czarnecki przywołuje interesującą definicję przywódcy — jest nim osoba, która prowadzi ludzi tam, gdzie chcą być prowadzeni. Wybitny lider prowadzi ich tam, gdzie powinni być. „Podam przykład z naszej organizacji, nie po to, żeby pokazać, kto w grupie Getin jest wybitnym liderem, ale wyjaśnić, co to znaczy poprowadzić ludzi tam, gdzie powinni być, a nie tam, gdzie chcą być. Na początku 2011 r. Getin Holding był zasiedziałym członkiem WIG20 i kilku indeksów międzynarodowych, co niosło ze sobą wiele benefitów i przekładało się wprost na kapitalizację spółki. I wtedy podjęliśmy decyzję, że dzielimy holding na dwie spółki. Wypadliśmy z WIG20 i innychindeksów i prawie zostałem ukrzyżowany przez analityków i inwestorów za obniżenie kapitalizacji. Cała operacja miała na celu oddzielenie ryzyka wschodnich aktywów od polskiego banku. Dzisiaj, patrząc z trzyletniej perspektywy, gdyby w jednej grupie z Getinem były nasze banki z Rosji i Ukrainy, to byłoby dużo, dużo gorzej i nikt nie kwestionuje, że to był bardzo dobry ruch, choć na początku trudno było do tego przekonać ludzi nawet w naszej organizacji”. Leszek Czarnecki wymienia pięć wskazówek, jakimi powinien kierować się lider, określając strategię firmy.

Określ, czym jest zwycięstwo

Perfekcyjnie prowadzone przedsiębiorstwo może upaść, jeśli niewłaściwie określi cele, jakie chce osiągnąć. Bardzo ważnym pytaniem, które należy sobie zadać i na nie odpowiedzieć, dotyczy tego, o co chodzi w naszym biznesie. Pytanie pozornie oczywiste wcale takie trywialne nie jest. Leszek Czarnecki tłumaczy, dlaczego. „Kwestia zdefiniowania zwycięstwa nie jest banalna i nie chodzi o zysk. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy rozumiem, co oznacza wygrana. Wyobraźmy sobie, że każdy z nas jest prezesem poczty i zastanawia się, co to znaczy osiągnąć doskonałość w usługach. Dochodzę więc do wniosku, że aby to osiągnąć, listy muszą przychodzić na czas, ograniczam do minimum błędy adresowe. Wtedy będę najlepszym operatorem. Tylko nawet jeśli nim zostanę, to i tak zbankrutuję, bo z rynku wyprze mnie internet. Dla mnie wygraną nie jest dostarczanie listów, ale przekazywanie informacji. Cały pomysł biznesowy na tym polega. Jeśli zmieniła się technologia, to muszę za nią podążyć, a nie perfekcyjnie rozwijać mój model biznesowy”. Co to znaczy zwycięstwo w biznesie? Dwa przykłady. Encyclopedia Britannica i General Electric. „Najlepsze wydawnictwo encyklopedyczne na świecie uznało, że jego misją jest robienie najlepszej papierowej encyklopedii, z najlepszymi hasłami, największą precyzją. W ubiegłym roku Britannica wreszcie zdecydowała się przejść do internetu, gdyż okazało się, że z niezliczoną rzeszą ekspertów i naukowców przegrała z Wikipedią. Przeciwieństwem jest „neutronowy Jack”, legendarny prezes GE, Jack Welch, który dawał jasny przekaz swoim pracownikom: na każdym rynku musimy być albo liderem, albo wiceliderem. Jeśli w ciągu kilku lat nie mamy szansy być numerem jeden albo dwa, to albo naprawmy to, albo coś dokupmy, albo to zlikwidujmy. Do pewnego stopnia wzorując się na Jacku Welchu, mówię u siebie w firmie, że start-up po roku, dwóch powinien być rentowny. Jeśli nie, to go zamykamy bez względu na perspektywy”.

Promuj inteligentną porażkę

Bardzo często zdarza się tak, że budując biznes, realizując projekt, dochodzi do porażki, klęski. Coś się nie udało. Nie da się prowadzić biznesu bez błędów i ponoszenie porażek samo w sobie nie jest złe. „Istotne jest, żeby z tego wyciągnąć wnioski. Nic odkrywczego. Nowością jest wyrobienie w organizacji odwagi mówienia o porażkach, dyskutowania, jaką naukę z nich możemy wyciągnąć. Bo jeśli będziemy bali się przyznać do porażek, to doprowadzi nas to do bardzo oczywistej definicji obłędu: będziemy stale robili to samo, mając nadzieję na osiągnięcie innego efektu”.

Zharmonizuj działania

Nie można zbudować dobrej strategii, być dobrym liderem i w efekcie osiągnąć sukces, jeśli firma nie będzie aktywnie działać na dwóch polach: motywacji wewnętrznej, polegającej na szeroko rozumianej wartości firmy, ale też na motywacji zewnętrznej, poczynając od elementarnych rzeczy, takich jak wynagrodzenie, uznanie, a kończąc na rzetelnym procesie rekrutacji i promocji. „Moje doświadczenia, co potwierdzają specjaliści zajmujący się nauką o zarządzaniu, są takie, że równie istotnym elementem, jak twarde dane finansowe w firmie, np. bilans, zysk, fundusze własne, jest kultura firmy i jej inteligencja emocjonalna polegająca na empatii, wyczuwaniu potrzeb w samej firmie, jak też klientów oraz środowiska, w którym działa. Bez tego firma praktycznie nie jest w stanie osiągnąć sukcesu. Ona musi być bardzo mocno zakorzeniona w lokalnej społeczności i bardzo silnie się w nią wsłuchiwać”.

Imperatyw przywódcy

Jaka jest rola przywódcy, szczególnie w tak trudnych i zmiennych czasach? Leszek Czarnecki mówi, że sam nigdy nie był zwolennikiem tworzenia długoterminowych strategii, 5-7-letnich planów finansowych, bo w zmiennych warunkach są nieprzydatne. Lider nie jest od snucia wieloletnich planów. „Lider, prezes, cały czas powinien przygotowywać organizację, czyli procedury i ludzi, do zmian. Głęboko wierzę, że to najważniejsza rola, wręcz imperatyw przywódcy. To, w jaki sposób to robi, determinuje strategię spółki. Już od połowy ubiegłego wieku doskonale znany jest efekt Pigmaliona, polegający na tym, że w znacznej mierze ludzie zaczynają się zachowywać w taki sposób, jak ich traktujemy. Kiedy mówimy im, że są dobrzy, że mogą coś osiągnąć, oni to osiągną. Przy zarządzaniu przez kij efekty pracy będą dużo mniejsze. Czynnik socjologiczny ma ogromne konotacje i odniesienia do biznesu. Zatem nasz styl przywództwa, pionowy czy poziomy, czy dzielimy się informacją, czy robimy strukturę zhierarchizowaną, bardzo wpływa na strategię i rozwój spółki. Warto sobie zadać pytania: jak jeszcze lepiej inspirować ludzi, jak sprowokować zwykłych ludzi, żeby robili rzeczy niezwykłe, jak wreszcie budować odporność na kryzysy, czyli jak przygotowywać firmy do zmian”.

 

PYTANIA PRZEDSIĘBIORCÓW, UCZESTNIKÓW KONFERENCJI

1 Jak dobiera pan najbliższych współpracowników?

W znakomitej większości są to ludzie, z którymi od wielu lat pracuję i miałem okazję poznać w pracy. W znacznej mierze to historia moich biznesowych relacji z nimi. Dość rzadko — i myślę, że za rzadko — przyjmujemy ludzi z zewnątrz na wysokie stanowiska. W znakomitej większości są to awanse wewnętrzne. Od kilku lat staramy sie promować kobiety w organizacji — jest ich coraz więcej na wysokich stanowiskach. Ale to też są dziewczyny, które pracują z nami długo.

2 Które elementy korporacji wdrażać od razu i dlaczego?

To nie jest tak, że polecam, żeby zmieniać się w korporację. Konstatacja, że firma od pewnego momentu musi zmienić się w korporację, jest dla mnie nawet przykra. Już jednak trochę się z tym pogodziłem i nawet polubiłem korporację, pod warunkiem że to moja korporacja. Mówiąc poważnie, jeśli w małej firmie ma się silny pedał gazu, to musi być też hamulec — mechanizm kontroli, jasne procedury podejmowania ważnych decyzji w firmie, wybór kontrahentów, system zlecania zamówień na zewnątrz, wypływ pieniędzy. Wszystkie te mechanizmy muszą być na tyle sprawne, żeby działały, gdy zabraknie właściciela.

3 Czy dostrzega pan coś takiego jak narodowe cechy biznesowe. Czy Polacy bardziej grają, żeby grać, czy żeby wygrać?

Jeśli chodzi o nasze cechy narodowe, to z moich obserwacji wynika, że będąc wychowanymi przez blisko 50 lat w komunie, w której nasi rodzice, a do pewnego stopnia i moje pokolenie, musieli wszystko sami załatwiać, to wszyscy byliśmy przedsiębiorcami. Nawet ci, którzy nie chcieli. Wymieniało się papier toaletowy na odkurzacz, nawet jak nie był potrzebny, ale można go było potem wymienić na dywan czy lodówkę. Toż to przedsiębiorczość w czystej postaci. Ten gen występuje jeszcze w drugim pokoleniu. Widać to we wszystkich narodach, które żyły w biedzie i niedostatku. Są one teraz najbardziej pracowitymi, przedsiębiorczymi jednostkami w USA. Pochodzą z Dalekiego Wschodu i bardzo często z Europy Centralnej. Jesteśmy zdecydowanie bardziej kreatywni i pracowici niż przeciętny przedsiębiorca na Zachodzie.
© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Grzegorz Nawacki, Eugeniusz Twaróg

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Lider prowadzi ludzi tam, gdzie powinni być