Szef musi mieć charakter

Zarządzanie ludźmi to nie przyjęcie u ambasadora, na którym wypada się tylko uśmiechać. Czasem boss musi uderzyć pięścią w stół

Trwa rekrutacja na wysokie stanowisko menedżerskie. Szefowa działu HR kończy rozmowę rekrutacyjną stwierdzeniem: „My nie szukamy miłego człowieka, który udaje sk... My szukamy sk…, który udaje miłego człowieka”. Ten fragment dialogu ze sztuki „Metoda” Jordiego Galcerána tłumaczy rozbieżność między naszym ideałem zwierzchnika a tym, jak widzi go naprawdę. Tak przynajmniej uważa Justyna Dworczyk, trener, coach i terapeuta z firmy Dworczyk Training.

MIĘDZY SKRAJNOŚCIAMI:
Zobacz więcej

MIĘDZY SKRAJNOŚCIAMI:

Być twardym szefem to nie to samo co być szefem skutecznym. Najlepsze efekty przynosi łączenie stanowczości z uczciwością i serdecznością — mówi Grzegorz Badzio, dyrektor zarządzający agencji reklamowej Diferente. ARC

— Większość badanych mówi, że przełożony ma być sympatyczny, inteligentny emocjonalnie. Ale należałoby uściślić, co przez to rozumieją: wypływającą z wnętrza życzliwość i empatię czy umiejętność sprawiania odpowiedniego wrażenia, dobro autentyczne czy na pokaz — tłumaczy Justyna Dworczyk.

Firma jak folwark

Wielu bossów pod cienką warstwą dyplomacji i kindersztuby ukrywa arogancję, despotyzm. Ale równie często spotyka szefów, którzy swoją delikatność, brak asertywności próbują zrekompensować srogą miną. — Boją się uśmiechnąć, żartować, wyjść z oficjalnej roli, żeby czasem nikt nie posądził ich o bycie miłym. Twardość to w ich przypadku rodzaj pancerza, pod którym znajdziemy niepewność i kruchość — wskazuje Justyna Dworczyk.

Natomiast Grzegorz Badzio, dyrektor zarządzający agencji reklamowej Diferente, dodaje, że w Polsce dominuje folwarczno- -feudalny system prowadzenia biznesu. A jego wzorcem osobowym jest obcesowy jegomość, który gdy tylko dostanie choć trochę władzy, nie zawaha się jej użyć. Przede wszystkim po to, aby zademonstrowaćswoją wyższość nad pracownikami, którzy mu podlegają.

— Taki menedżer nie ufa ludziom. Obawia się, że okradną go z zasług, splendoru i wejdą mu na głowę, gdy tylko na chwilę przestanie podwładnych kontrolować i karać. Jego rządy kończą się skrajną polaryzacją i rozbiciem zespołu — opisuje Grzegorz Badzio. Jak twierdzi, dopóki między twardym a skutecznym szefem będziemy stawiali znak równości, dopóty w naszych przedsiębiorstwach będzie panowała kultura folwarku — będąca całkowitym zaprzeczeniem wolności i szacunku, z których słyną nowoczesne firmy odnoszące największe sukcesy rynkowe.

Kręgosłup moralny

Z drugiej strony, błędem byłoby ulec politycznej poprawności, która w szorstkich zachowaniach menedżerów za każdym razem widzi tylko nadużycie swojej pozycji służbowej. Pracownika, który zaniedbuje swoje obowiązki, trzeba przecież postawić do pionu. A że używa się przy tym nieparlamentarnych słów… Kto powiedział, że biznes to zabawa dla grzecznych chłopców?

— Nie zawsze może być miło. Stanowczość też ma swoją wartość. Zarządzanie ludźmi i prowadzenie firmy to nie przyjęcie u ambasadora,na którym wypada się tylko uśmiechać i obnosić z dobrymi manierami — argumentuje Grzegorz Badzio. W jego przekonaniu ostre środki to jednak ostateczność. Skuteczny szef — wyjaśnia — to ten, który inspiruje. Przez jasno określone cele, mądrą komunikację, wiarę w możliwości człowieka. W podobnym duchu wypowiada się Grzegorz Jackowski, trener i konsultant z firmy Berndson Szkolenia. Polskie przedsiębiorstwa — ocenia — są z reguły uporządkowane pod względem struktur, stanowisk, podległości służbowej, mają udokumentowane plany oraz monitorowane i raportowane osiągnięcia. Ale dlaczego pomimo tej świetnej organizacji cechuje je niska efektywność? — pyta. Za główny powód uważa brak przywództwa.

— Jeśli przywództwo pojmujemy jako wytworzenie emocjonalnej relacji pomiędzy liderem a tymi, którymi zarządza i którym przewodzi, to zrozumiemy, że bycie uprzejmym, serdecznym, budującym przyjazną atmosferę, odgrywa ogromną rolę — zaznacza Grzegorz Jackowski. Nie ma jednak wątpliwości, że miłe usposobienie to nie wszystko. Aby osiągnąć menedżerski sukces, trzeba łączyć skrajności: delikatność i twardość, determinację i elastyczność, zdecydowanie i otwartość na opinie współpracowników. Powołuje się na amerykańskie badania, które mówią, że na przywództwo, oprócz umiejętności wzbudzania sympatii, składa się wiele innych czynników. Przede wszystkim kompetencje merytoryczne, prezentowanie siły i opanowania, umiejętność utrzymania dystansu pomiędzy sobą i podwładnymi, a także autorytet moralny, obiektywizm i sprawiedliwość.

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Szef musi mieć charakter