Grupa Commercial Union ma dylemat: albo szukanie nowych możliwości na polskim rynku, albo ekspansja na Wschód. A może uda się połączyć obie opcje?
„PB”: Ostatni rok nie przyniósł wyraźnego ożywienia na rynku ubezpieczeń na życie. Jakie ma Pan pomysły na rozwój firmy w tej sytuacji?
Zbigniew Andrzejewski, prezes Grupy Commercial Union Polska: Działamy jako dojrzała grupa finansowa, dlatego wyniki poszczególnych spółek CU najlepiej oceniać w kontekście rezultatów całej grupy. CU Życie zanotowało co prawda w 2003 r. niewielki spadek składki przypisanej brutto, ale jest to w dużym stopniu wynikiem wprowadzenia do oferty funduszy inwestycyjnych CU TFI, które do tej pory pozyskały ponad 900 milionów zł. Utrzymujemy pozycję lidera rynku ubezpieczeń indywidualnych i drugie miejsce w całościowym rankingu towarzystw ubezpieczeń na życie. Coraz więcej usług adresujemy do małych i średnich przedsiębiorstw i w tym dynamicznym sektorze widzimy szansę rozwoju. Mam na myśli zarówno grupowe ubezpieczenia na życie, pracownicze programy emerytalne, jak i ubezpieczenia majątkowe. Nie chcemy jednak wywołać wojny cenowej w celu zwiększania udziału w rynku, bo to jest krótkowzroczna strategia.
Jakie zatem tempo wzrostu satysfakcjonowałoby Pana?
Mamy, jako CU Życie, około 30 proc. rynku indywidualnego ze składką regularną. W ciągu pięciu lat zakładamy wzrost udziału do 35 proc. Ale, jak już wspomniałem, rynek chcemy zdobywać rozważnie. W grupowych ubezpieczeniach na życie mamy 3 proc. rynku i w ciągu pięciu lat chcielibyśmy zwiększyć udział do 5 proc. Szukamy dziewiczych segmentów rynku ubezpieczeń grupowych, na których moglibyśmy powtórzyć nasze osiągnięcia w ubezpieczeniach indywidualnych.
Ostatnio furorę robią także ubezpieczenia typowo inwestycyjne o jednorazowej składce. Czy CU zamierza odegrać jakąś poważniejszą rolę na tym rynku?
Ubezpieczenia ze składką jednorazową stanowią około 10 proc. przypisu CU Życie. Mamy odpowiednie polisy i z powodzeniem oferujemy je za pośrednictwem naszych agentów. Równocześnie pozyskujemy aktywa do funduszy naszego TFI. W tym sektorze ważna jest współpraca z bankami i domami maklerskimi, a tutaj pole manewru jest już dość ograniczone.
Może rozwiązaniem byłoby stworzenie własnego banku, CU miało już taki pomysł — czas do niego wrócić?
Pracowaliśmy nad projektem bankowym, ale zapadła decyzja o jego zawieszeniu. Nadal mamy wiedzę i ludzi potrzebnych do obsługi strony depozytowej oraz dobre rozeznanie potrzeb klientów. Mógłbym wykorzystać doświadczenie, które zdobyłem podczas wieloletniej pracy w Australii. Towarzystwo ubezpieczeniowe National Mutual we współpracy z Ro- yal Bank of Canada stworzyło bank, w którym byłem odpowiedzialny za stronę detaliczną. Ale trzeba pamiętać, że bank ma także stronę aktywów. Kiedy po raz pierwszy w CU rozważaliśmy te możliwości, stopy były tak wysokie, że łatwo byłoby wtedy „zagospodarować” depozyty. Wtedy nie musielibyśmy zdobywać wiedzy na temat funkcjonowania strony „kredytowej”. Teraz sytuacja jest inna, stopy są zbyt niskie i know-how „kredytowy” jest niezbędny. Sami nie dysponujemy taką wiedzą.
Jaką ścieżkę rozwoju w tej sytuacji podpowiada Panu bogate doświadczenie?
Konkurencja z innymi instytucjami finansowymi działającymi w Polsce, można by powiedzieć — „zewnętrzna”, to jedna strona medalu. Poza tym musimy sprostać konkurencji „wewnętrznej”, a więc rywalizacji między wieloma zamierzeniami inwestycyjnymi, jakie ma do wyboru nasza macierzysta grupa Aviva. Projekty przedkładane przez nas jako CU Polska, są porównywane z projektami opracowanymi przez naszych kolegów, na przykład z Chin lub Indii. W ostatnim okresie grupa Aviva poszukuje atrakcyjnych projektów inwestycji zagranicznych, gdyż chce efektywnie ulokować posiadane nadwyżki kapitału. Podobny scenariusz był realizowany, kiedy jeszcze pracowałem w Australii. National Mutual dysponował nadwyżką środków i myśleliśmy, jak je wykorzystać. Wybraliśmy Azję, w pierwszym rzędzie Hong- kong. Nawiasem mówiąc, wtedy też miałem pierwszy kontakt z CU. Jeśli chodzi o Grupę CU Polska, już zrobiliśmy pierwszy krok ku zagranicy: w 2001 roku utworzyliśmy towarzystwo ubezpieczeń na życie na Litwie. Nadal analizujemy możliwości stwarzane przez te rynki, na których londyńska centrala grupy Aviva nie zamierza bezpośrednio inwestować. Mam na myśli Słowację, Łotwę i Estonię.
Nie obawia się Pan, że te wszystkie plany może pokrzyżować akcesja nowych państw do UE? Czy zachodnie firmy zachęcone prostszymi procedurami nie zaleją tych rynków?
Nie spodziewam się wojny cenowej na rynkach 10 nowych krajów UE. Duże instytucje finansowe starają się raczej ustabilizować swoje udziały rynkowe w krajach zamożnych, a nie zdobywać od zera rynku polskiego, który jest już w dużym stopniu podzielony. Dla nich w grę wchodzi kupno już działającej w Polsce firmy, czyli wydanie od razu dużych pieniędzy.
Wygląda zatem na to, że przy rosnącym rynku i braku zagrożenia można spokojnie czekać na wyniki?
Nie. Rynek nadal nie rozwija się tak szybko, jak można by oczekiwać. Do pełni szczęścia, i to nie tylko firm ubezpieczeniowych, potrzebne jest wprowadzenie znaczących ulg podatkowych dla ludzi oszczędzających na przyszłą emeryturę. W Polsce na razie nic takiego nie istnieje. Indywidualne konta emerytalne to krok w dobrym kierunku, ale obawiam się, że w proponowanym kształcie nie przyniosą oczekiwanego przełomu. Choć trzeba przyznać, że Polska wykazała się swego rodzaju zręcznością. Zyski inwestycyjne opodatkowane są 19-proc. podatkiem liniowym. W wielu krajach jest to progresywny podatek, jak od innych dochodów. Trudno powiedzieć, czy taki model podatku od zysków kapitałowych zostanie w Polsce utrzymany. Stabilność systemu podatkowego to dla nas jeszcze marzenie, a nie zasada.