Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi może zwiększyć efektywność działania mniejszych firm. Doświadczyło tego Uno Fresco Tradex.
W mniejszych firmach zarządzanie kadrami opiera się w dużej mierze na intuicji. Jak podkreśla Henryk Król, kierownik katedry zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Zarządzania i Przedsiębiorczości im. L. Koźmińskiego, rozwiązania stosowane na Zachodzie nie pasują do polskich realiów. Tym trudniejszą mają do pokonania drogę firmy, które z niewielkich, rodzinnych przedsiębiorstw wyrastają na większe organizacje.
Kolejny etap
Kultura organizacyjna małego przedsiębiorstwa opiera się zazwyczaj na relacjach towarzyskich lub rodzinnych. Jak twierdzi Elżbieta Marciniak, wiceprezes Uno Fresco Tradex (importer i dystrybutor bakalii) dzieje się tak dlatego, że we wczesnej fazie firma rekrutuje pracowników spośród członków rodzin i kręgu znajomych, szukając często zaufanych ludzi, a nie doświadczonych praktyków.
UFT była właśnie małą, rodzinną firmą. Wraz z rozwojem konieczne stało się opracowanie strategii zarządzania personelem.
— Nastąpiło to pięć lat temu. Pojawiła się potrzeba uporządkowania struktury zatrudnienia. Łączyło się to z usztywnieniem relacji międzyludzkich i sformalizowaniem procesów komunikacji w spółce — mówi Elżbieta Marciniak.
Młode wilki w akcji
Teoretycy zarządzania kadrami próbują odpowiedzieć na pytanie, czy formalizacja w mniejszych firmach zmniejsza ich elastyczność, możliwość reakcji na wydarzenia na rynku. Zdaniem Elżbiety Marciniak, im wcześniej zostaną wdrożone w firmie formalne zasady zarządzania personelem, tym lepiej.
Opis stanowisk pracy i podział zadań, nawet w bardzo małym przedsiębiorstwie, pozwoli na prowadzenie spójnej i odpowiedzialnej polityki w tym obszarze.
— Pierwszym krokiem był podział obowiązków i przyjęcie nowego systemu wartościowania pracy. Ludzie na poszczególnych stanowiskach otrzymali odpowiednie, stałe wynagrodzenia. Wzbudziło to wiele kontrowersji. Pracownicy nie mogli pojąć, dlaczego ich pensja ma być naliczana w inny sposób — mówi Elżbieta Marciniak.
Zmieniły się też zasady obiegu dokumentów i przekazu informacji.
— Skończyły się czasy dyskutowania o służbowych sprawach na papierosku na korytarzu — podkreśla Elżbieta Marciniak.
Kolejnym problemem okazało się właściwe kreowanie kariery pracowników. Stwarzanie perspektyw awansu w małej firmie nie jest proste. Ludzie, głównie młodzi, chcą mieć pewność, że kiedyś dostaną szansę wejścia na wyższy szczebel firmowej hierarchii.
— Eksponowanych stanowisk jest niewiele. Nie zatrudnimy przecież samych dyrektorów — podkreśla Elżbieta Marciniak.
UFT postanowiło wyjść naprzeciw ambicjom swoich pracowników. Utworzyło grupę szkoleniową pod nazwą Młode wilki.
— Oni uczą się umiejętności menedżerskich, strategicznego myślenia, poszerzają kwalifikacje. Wiadomo, że nie dla wszystkich znajdzie się miejsce w naszej firmie. Jednak doświadczenie, które zdobędą, będą mogli wykorzystać gdzie indziej — mówi Elżbieta Marciniak.
Plan dla szkoleń
Szefowie firm często nie widzą potrzeby opracowywania systemu szkoleń. Odbywają się one zazwyczaj incydentalnie, np. kiedy księgowa musi poznać nowe przepisy.
— Właściciele przedsiębiorstw, którzy mają określoną wizję rozwoju firmy, powinni zastanowić się, jakich pracowników i z jakim wykształceniem będą w przyszłości potrzebować. Zastanowić się nad uruchomieniem cyklu szkoleń — podpowiada Elżbieta Marciniak.
W planie budżetowym Uno Fresco Tradex co roku wyszczególnione są pieniądze na szkolenia. W pierwszych dwóch latach działalności szły one głównie na kursy handlowców. Później przyszedł czas na certyfikaty ISO i HACCP.
Od roku w spółce organizowane są kursy języka, za które połowę płaci pracownik.
— Ma go to motywować do uczęszczania na kursy. Znajomość języków obcych jest niezbędna, szczególnie w firmie, która jest eksporterem i importerem — podsumowuje Elżbieta Marciniak.
