W jednej z niebezpiecznych dzielnic Nowego Jorku postawiono limuzynę i z ukrycia obserwowano, co się z nią dzieje. Przez tydzień nikt jej nie tknął. Następnie badacze dyskretnie wybili niewielką szybkę w drzwiach samochodu. Wystarczyły cztery godziny, by wandale zamienili eleganckie auto w ruinę: najpierw wybili pozostałe szyby, potem rozgrabili wyposażenie, wreszcie przewrócili pojazd na dach i podpalili.
Na podstawie takich eksperymentów uczeni sformułowali słynną teorię rozbitych okien: jeśli zlekceważymy drobne uszkodzenia, awarie lub oznaki nieporządku, następne będą się pojawiały lawinowo, a ich rozmiar wzrośnie — wtedy w niedługim czasie konieczny stanie się generalny remont, znacznie droższy niż suma wszystkich błahych napraw. Koncepcja ta zrobiła karierę w kryminologii, gdzie rozumie się ją tak: brak reakcji na z pozoru małe przewinienia (np. niszczenie witryn sklepów) sprzyja wzrostowi przestępczości i łamaniu poważniejszych norm.
Zaraźliwa przemoc
Przenieśmy teorię rozbitych okien na relacje szef — podwładny, a ściślej na złe traktowanie pracowników, wykorzystywanie i ranienie ich, mobbing… Często zaczyna się od błahostek, jak wybita szybka w limuzynie zaparkowanej w zakazanej dzielnicy Nowego Jorku. Pewnego razu przełożony miesza pracownika z błotem i nikt wyższy rangą nie zwraca mu uwagi. To go tylko utwierdza w przekonaniu, że jest bezkarny. Wkrótce pozwala sobie na seksistowski żart i znowu uchodzi mu to płazem. Po co więc ma się hamować? Przy byle okazji będzie znieważał, ośmieszał i niszczył psychicznie zależnych od siebie ludzi. Stanie się to standardem w jego zespole, dziale i firmie.
— Nawet się nie spostrzeżemy, kiedy wirus agresji, chamstwa, tyranii rozprzestrzeni się jak pożar wśród innych szefów. Niebawem cała kultura organizacyjna przedsiębiorstwa będzie zainfekowana. Znikną resztki zaufania, szacunku i życzliwości, a ich miejsce zajmie wzajemna podejrzliwośći strach — ostrzega dr Marcin Przybyłek, trener biznesu.
Dlaczego wyższa kadra kierownicza promuje drani na stanowiskach zarządczych? Bo na krótką metę bywają efektywniejsi niż przełożeni z ludzką twarzą.
— Używając obrzydliwego korporacyjnego slangu, menedżerowie muszą co kwartał dowozić wyniki. Deadline’y są napięte jak struny gitary, a normy produkcyjne i sprzedażowe zbyt wyśrubowane. W tej sytuacji nawet przyzwoity szef może zachować się brzydko, a cóż dopiero bubek, który za nic ma przyzwoitość i prawo — uświadamia Marcin Przybyłek.
Ryba zdrowa od głowy
Perspektywa biznesowa powinna wykraczać daleko poza kwartał. Długofalowe budowanie dobrej atmosfery i ducha zespołowego jest ważniejsze niż szybki zysk. Szczęście w zarządzaniu sprzyja cierpliwym. Pod tymi stwierdzeniami podpisuje się Grzegorz Kosson, właściciel i szef firmy doradczej Kosson, która pomaga zarządom tworzyć strategie działania oparte na prawdziwej energii zespołu. Prezesi często pytają go, co zrobić, aby pracownicy byli lojalni, zmotywowani i wydajni. Niezmiennie odpowiada: ludzie w swoim towarzystwie muszą czuć się bezpiecznie, co w największym stopniu zależy od lidera.
— Jeśli menedżer ma na swoim koncie sukcesy, ale kosztem łez, stresu, nadszarpniętego morale, należy wezwać go do opamiętania. A jeśli nie posłucha, rozstać się z nim bez żalu. Na dłuższą metę taki szef więcej przyniesie strat niż pożytku. Powód jest oczywisty: groźbą, upokorzeniem czy manipulacją niemal każdego można zmusić do dowolnego zachowania, ale jest tylko kwestią czasu, kiedy odpowie pięknym za nadobne — uważa Grzegorz Kosson.
Przytacza raport Google’a dotyczący poczucia szczęścia i efektywności pracowników — według badaczy są one pochodną tego, co się dzieje między członkami zespołu, jakie są ich relacje i normy grupowe. Ale ton zawsze nadaje przełożony, menedżer, lider. Jego system wartości odciska się na innych. Jeżeli ufa pracownikom, słucha ich, uwzględnia cudze opinie, te uczucia i zachowania udzielają się wszystkim. Dlaczego niektórzy szefowie są efektywniejsi od pozostałych? Zrealizowany przez Google „Project Oxygen” wyłonił kilka czynników sukcesu. Po pierwsze — pracownicy wiedzą, że mogą na siebie liczyć. Po drugie — mają jasno określone role. Po trzecie — swoją pracę uważają za znaczącą. Co jednak najważniejsze: towarzyszy im poczucie emocjonalnego bezpieczeństwa, które zapewnił im odpowiedzialny i dojrzały lider.
— Chodzi o pewność, że nikt nas nie zawstydzi, nie wykorzysta ani nie zastraszy — tłumaczy Grzegorz Kosson.
Po tym jak o teorii rozbitych okien stało się głośno, wielu burmistrzów w Ameryce zaczęło karać obywateli nawet za takie błahostki jak wyrzucenie papierka na chodnik. Zadziałało. W ich miastach stało się bezpieczniej. Szkoda, że przedsiębiorstwa nie idą tą drogą. Przymykają oko na złe zachowania szefów, co tworzy i umacnia przyzwolenie dla łamania praw pracowniczych. Tylko polityka braku tolerancji dla wszelkich przejawów chamstwa może uzdrowić atmosferę w naszych firmach.
Sprawdź program kongresu "HR Summit 2019", 11-12 września 2019, Warszawa >>