W jednym z wywiadów wspomniał pan, że rok 2022 był trudny, ale obecny będzie jeszcze trudniejszy. Szalejąca inflacja, szczególnie wysokie ceny żywności, powoduje trudności zarówno po stronie klientów, jak i producentów.
To prawda. Od wielu lat żyjemy w środowisku kryzysowym — zapoczątkowanym przez kryzys finansowy z roku 2008, potem pogłębionym przez COVID. W roku 2022 musieliśmy się z kolei mierzyć z kryzysem geopolitycznym — wojną w Ukrainie, przez którą miniony rok stał się również wyjątkowo trudny dla handlu — ze względu na znaczną liczbę uchodźców w Polsce i konieczność utrzymania łańcucha dostaw. Dodatkową trudność stanowiły coraz częstsze braki inflacyjne surowców.
Ponadto, trudną sytuację pogłębiła galopująca od zeszłego roku dwucyfrowa inflacja, z rekordem inflacyjnym w marcu 2023, który wyniósł ok. 24 proc. na produkty spożywcze. Rosnące ceny energii, gazu, benzyny — wszystkie te czynniki miały duży wpływ na nasze koszty dystrybucji.
Obecnie, notujemy spowolnienie wolumenów sprzedaży — konsumenci dbają o swój portfel i konsumują dużo mniej. Zauważyliśmy również, że sposób robienia zakupów uległ zmianie. Relacje z naszymi dostawcami także są trudniejsze — jesteśmy zmuszeni walczyć w obronie siły nabywczej klientów, ale nie chcemy robić tego sami, tylko zaangażować w tę walkę także naszych dostawców, bo oni również mają na nią wymierny wpływ.
Jaka jest obecnie postawa konsumentów — kupują mniej czy wybierają tańsze produkty?
Obserwujemy i jedne, i drugie zachowania. Oszczędzają, porównują ceny, przygotowują listy zakupów, coraz częściej szukają promocji, by kupić jak najtaniej. Klienci, którzy nabywali dotąd produkty markowe, obecnie kupują wyroby marek własnych, a ci, którzy wcześniej kupowali produkty marek własnych, nabywają już głównie najtańsze opcje. Dlatego też dynamicznie rośnie sprzedaż naszej marki własnej— dziś stanowi ona już 20 proc. ogółu sprzedaży, podczas gdy kilka lat wcześniej było to zaledwie 5 proc.
Choć klienci bywają u nas obecnie znacznie częściej, to w ich koszyku lądują o wiele mniejsze zakupy. Dodatkowo zmienił się sposób konsumpcji — niektóre kategorie produktów notują znaczne spadki. Dotyczy to szczególnie działów takich jak tekstylia, AGD, RTV, ale też asortymentu perfumeryjnego oraz alkoholi, takich jak whisky czy gin.
Jak na te zmiany reagują wasi dostawcy? Dla nich to też duży kłopot, gdy klienci kupują mniej i w dodatku wybierają głównie produkty tańsze czy promocyjne.
Reakcje są zadziwiające, bo nasi dostawcy praktycznie co miesiąc przychodzą do nas z podwyżkami cen, które często nie są uzasadnione. Można to było zrozumieć na początku wojny czy wówczas, gdy obserwowaliśmy skok inflacji w zakresie surowców czy energii. Rozumiem, że producenci musieli wówczas podwyższyć ceny, ale już od kilku miesięcy zauważamy przecież spadek cen surowców, energii, sytuacja jest bardziej stabilna, dlatego nie akceptujemy dążenia do podwyżek. Jak już wspomniałem, chcemy chronić siłę nabywczą Polaków i dbać o nią jak najlepiej. Wdrażanie w firmie celów wydajnościowych pozwala nam inwestować w promocje i niższe ceny. Dlatego chcemy, aby nasi dostawcy, podobnie jak i my, mieli plan podnoszenia wydajności, który pomoże nam wspólnie walczyć o niższe ceny dla klientów.
Carrefour ma jedną z największych sieci franczyzowych, w której też pewnie odnotowaliście spadek popytu. Jakie są obawy waszych franczyzobiorców i jak obecnie wygląda współpraca z nimi?
Faktycznie mamy znaczną grupę franczyzobiorców: 650 sklepów i około 400 partnerów. Franczyza jako model zarządzania pozwala nam wspólnie z naszymi partnerami prowadzić sklepy w różnych formatach, od hipermarketów, przez supermarkety, aż po mniejsze sklepy osiedlowe. Większość naszej franczyzy należy właśnie do tej ostatniej grupy. Franczyzobiorcom, podobnie jak i nam, obecne trudności gospodarcze dają się we znaki, odczuwają spowolnienie sprzedaży, ale też korzystają na tym, że ich placówki są połączone z całą Grupą Carrefour, która ma za sobą 60-letnie doświadczenie. Traktujemy ich jak partnerów, nie franczyzobiorców, dbamy o tę relację i czujemy się odpowiedzialni — ekonomicznie, finansowo — za to, żeby w naszej Grupie każdy był wygranym. Przy zatrudnianiu nowego franczyzobiorcy w sieci Carrefour badamy najpierw, czy lubi on ludzi, bo to podstawa w handlu. Musi mieć wiedzę na temat prowadzenia biznesu, bo będzie przecież odpowiedzialny za wyniki placówki, ale też musi umieć zarządzać ludźmi. W tym roku wdrożyliśmy pakiet szkoleń w ramach naszego centrum kompetencji dla franczyzobiorcy. Sukces franczyzy w 80 proc. zależy od franczyzobiorcy.
Kilka lat temu w obliczu spowolnienia i dużego kryzysu w sektorze finansowym doszło do silnej konsolidacji tej branży, przede wszystkim banków i ich grup w Europie, co przełożyło się także na polski rynek. Czy według pana obecna sytuacja może mieć podobny wpływ na branżę detaliczną: rynek będzie się kurczył, brandy będą znikać z Europy — czy może będzie podążać w innym kierunku?
Polski rynek jest bardzo rozdrobniony, jeśli chodzi o branżę detaliczną — zdominowany przez dyskonty, głównie przez dwóch graczy, do których należy 50 proc. rynku. Są też w Polsce duże sieci, które mają 3-5 proc. udziału w rynku, i mniejsze sklepy, do których należy 40 proc., ale te nie są zorganizowane. Dla nas początkiem konsolidacji był zakup w 2006 r. spółki Ahold Polska — podobnych działań planujemy w przyszłości więcej. Gdyby porównać Polskę do Francji, nad Wisłą przypada 20 sklepów na 10 tys. mieszkańców — to największa liczba sklepów w takiej skali w Europie. Tymczasem we Francji są to 2 sklepy na 10 tys. mieszkańców.
Niezależnie od sytuacji gospodarczej od kilku lat zauważamy trendy cywilizacyjne związane ze zrównoważonym rozwojem, ochroną środowiska, segregacją odpadów, świadomą konsumpcją. Czy traktujecie je jak wyzwanie, czy raczej szansę?
Widzimy w tych trendach i wyzwanie, i szansę. Już w 2018 roku głównym filarem strategii Carrefour stała się „Transformacja żywieniowa dla wszystkich”. Od tamtego czasu silnie koncentrujemy się na wdrażaniu tego celu. Dzięki temu mamy, np. sporo do zaoferowania w zakresie asortymentu bio. Prawdopodobnie Carrefour dysponuje największym tego typu asortymentem w kraju — mamy w naszych sklepach około 3 tys. produktów ekologicznych wyprodukowanych w większości w Polsce.
Nasza strategia do 2026 r. nadal uwzględnia transformację żywieniową, która stała się jedną z podstaw naszego sukcesu, ale chcemy być znani także jako lider odpowiedzialnej dystrybucji. Nasze trzy filary to zapobieganie marnotrawstwu, neutralność węglowa oraz inkluzywność. Jeśli chodzi o zapobieganie marnowaniu żywności, już dłuższy czas współpracujemy z Caritasem, ponadto od 2020 r. w każdym sklepie wdrożyliśmy strefę Stop Marnowaniu Żywności. Współpracujemy też z platformą Too Good To Go – w ramach tej współpracy przygotowujemy paczki, które klienci mogą kupić 2-3 razy taniej. Od kilku lat bez żadnych ograniczeń przyjmujemy też w sklepach Carrefour butelki zwrotne bez okazania dowodu zakupu i wypłacamy klientom pełną wartość kaucji w bonach zakupowych. Dzięki tej inicjatywie jak dotąd zebraliśmy prawie 12 milionów szklanych butelek. Na Śląsku w 10 sklepach testujemy też butelkomaty na butelki plastikowe i puszki aluminiowe – klient otrzymuje 15 gr za każdą oddaną w ten sposób sztukę, w postaci bonów zakupowych do późniejszego wykorzystania w sklepie. W ciągu sześciu miesięcy w ten sposób zostało oddanych 4 miliony butelek. Testujemy również refillomaty, w których klient może kupić produkty chemiczne lub kosmetyczne, np. mydło, do własnego opakowania wielokrotnego użytku. Warto wspomnieć, że stawiamy na własne opakowania również w innych kategoriach produktowych. Promujemy wśród klientów możliwość kupienia w ten sposób, np. mięs czy serów na wagę, pieczywa czy warzyw i owoców.
Jeśli chodzi o dążenie do neutralności węglowej, podejmujemy szereg działań w tym zakresie — system oświetleniowy w sklepach Carrefour w prawie 80 proc. jest LED-owy, co pozwala zużywać znacznie mniej prądu. Dodatkowo w każdej placówce montujemy czujniki regulujące pracę systemów oświetleniowych. W sklepowych lodówkach wymieniliśmy w całości system chłodniczy na taki z najnowszą technologią redukującą CO2.
Nie mniejszą wagę przywiązujemy do fotowoltaiki — testujemy ją w tej chwili na 2 sklepach, a w planach mamy wdrożenie tej technologii w 13 punktach. Przyznaję jednak, że jest to dość skomplikowane, bo musimy być nie tylko właścicielem tych sklepów, ale też spełniać szereg warunków technicznych.
Jeśli chodzi o inkluzywność, od dawna podejmujemy działania zmierzające do zatrudniania coraz większej liczby osób z niepełnosprawnościami. Naszym obecnym celem jest 600 miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami. Dążymy też do tego, by w zarządzie spółki było więcej kobiet, realizując naszą polityką różnorodności i równych szans w miejscu pracy. Obecny skład naszego zarządu to 3 kobiety i 3 mężczyzn, 3 osoby są Polakami, a 3 pochodzą z innych krajów. To pełny parytet.
W lipcu Sejm przyjął ustawę kaucyjną — którą część branży spożywczej oprotestowuje. Z pana wypowiedzi wnioskuję jednak, że Carrefour jest przygotowany do tej ustawy?
Nie wiemy, jak dokładnie będzie wyglądać ustawa, wiemy jedynie, że wejdzie ona w życie na początku 2025 r. Bez względu na ustawę chcemy być odpowiedzialnym detalistą i już w tej chwili odbieramy szklane butelki w naszych sklepach, prowadzimy też zaawansowane prace nad przyjmowaniem butelek plastikowych i puszek aluminiowych. Na razie działamy w ten sposób w 10 sklepach na Śląsku, ale traktujemy to jako krok naprzód i na pewno będziemy się wywiązywać z przepisów nałożonych przez ustawę kaucyjną.
Z których działań realizowanych przez was w ramach strategii ESG jesteście szczególnie dumni?
Trudno mi wskazać tylko jedno. Przyznaję jednak, że ogromną wagę przywiązujemy do inkluzywności — jestem dumny z tego, że w naszym zarządzie zasiada tyle samo kobiet i mężczyzn. Moim pragnieniem jest, by kolejnym prezesem Carrefour Polska została kobieta.