Wartość działań optymalizacyjnych inicjowanych przez klienta czy działań realizowanych samodzielnie przez operatora logistycznego jest zazwyczaj albo symboliczna, albo iluzoryczna, mimo że każda strona zazwyczaj sądzi inaczej i jest przekonana o doniosłości proponowanej optymalizacji. Tylko wspólnie przemyślane, zaprojektowane i wdrożone rozwiązania, których efekty będą użyteczne zarówno dla klienta, jak i dla operatora, mają szansę na osiągnięcie skali, efektywności i trwałości zasługujących na uwagę.
Optymalizacje gwarantowane w ramach kontraktu prawie zawsze mają wymiar wyłącznie komercyjny (np. obowiązkowa coroczna obniżka stawek).
Nie są niczym nagannym, ale nie należy ich mylić z optymalizacjami realnymi, które mają tak zmodyfikować proces, aby zmiana była obiektywnie korzystna, a przede wszystkim możliwa do osiągnięcia dla klienta i operatora, a w efekcie przyczyniała się do trwałej poprawy wyniku i wdrożenia ponadprzeciętnych, innowacyjnych rozwiązań po obu stronach.
Wraz ze wzrostem komplikacji procesów logistycznych i zaawansowania stosowanych rozwiązań powstaje coraz więcej możliwości wdrażania nowych procesów i technologii obniżających koszty. Jednocześnie powoduje to jednak konieczność bliskiej i realnej, a nie tylko deklaratywnej współpracy w uzgadnianiu wielu szczegółów pozwalających bezpiecznie wdrażać innowacje. Złożone łańcuchy dostaw coraz rzadziej są standardowymi produktami „out of the box”, a optymalizacja rozumiana jako skorzystanie z kolejnej usługi lub opcji oferowanej przez operatora ma ograniczony potencjał korzyści.
Podsumowując: im bardziej skomplikowany proces logistyczny, im więcej zawiera usług, etapów czy podprocesów, tym większe pole do optymalizacji i tym większa konieczność zaangażowania po obu stronach i bliskiej współpracy klienta i operatora w celu wypracowania korzystnych rozwiązań. Aby ta współpraca była realna, musi być wspierana odpowiednim modelem kontraktacji usług logistycznych, opartym nie tylko na prostym i dość wyeksploatowanym rozwiązaniu stawek transakcyjnych, ale uzupełnionym o rozwiązani bardziej złożone, motywujące obie strony do działania i innowacyjności.
Dzielenie zysku ze wspólnie zaprojektowanego i wdrożonego rozwiązania jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi, które warto zapisać w umowie — najlepiej na początku współpracy. Trzeba jednak pamiętać, że skuteczne funkcjonowanie takiego rozwiązania oprócz chęci współpracy wymaga dużej otwartości i między innymi gotowości dzielenia się szczegółowymi informacjami o własnych kosztach. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z takim wyzwaniem jest zatrudnienie firmy doradczej, najlepiej stosującej sprawdzoną metodologię, na przykład Vested.
DANIEL FRANKE,członek zarządu Rohlig Suus Logistics