PB: Siedem lat temu, kiedy rozmawialiśmy niedługo po tym, jak został pan prezesem Santander Bank Polska, powiedział pan, że jednym celów, jakie sobie stawia, jest wejście do pierwszej trójki banków z najwyższym wskaźnikiem Net Promoter Score (NPS). Jaki mieliście wtedy wskaźnik?
Michał Gajewski, prezes Santander Bank Polska: Nie wiem. Wtedy nikt tego w banku nie mierzył. Wiedziałem, że jeśli chcemy wejść do czołówki rynku, musimy mocno popracować nad obsługą klienta. Od siedmiu lat jesteśmy też niezmiennie w czołówce liderów waszego rankingu. Tytuł Złotego Banku odebraliśmy już trzykrotnie. Ta nagroda ma dla nas i mnie osobiście duże znaczenie i prestiż.
W nowej strategii zapisaliście, że chcecie być w top3 najbardziej polecanych banków. Taki cel wyznaczyliście sobie już siedem lat temu.
Naszą ambicją jest wyjście poza sektor bankowy i szukanie grupy porównawczej na innych rynkach. Jeżeli chodzi o doświadczenie klienta, to dzisiaj konkurujemy z sektorem e-commerce, gdzie NPS jest bardzo wysoki.
To zupełnie inna liga niż sektor bankowy, jeśli chodzi o NPS...
Właściwie to jest już poziom, na którym trzeba klienta zachwycić jakością obsługi. Dzisiaj e-commerce wyznacza standardy, jeśli chodzi o zadowolenie klienta. Musimy podążać w tym kierunku, ponieważ tego wymaga klient. On jest coraz bardziej przyzwyczajony do obsługi na najwyższym poziomie i banki nie mogą zostać w tyle. Benchmarkowanie się do e-commerce'u jest trudnym wyzwaniem, ponieważ mierzymy się z rynkiem, na którym błąd ludzki prawie nie występuje. Tam można zaprojektować ścieżkę klienta, obserwować, jak nią podąża i cały czas ją usprawniać.
Macie oddziały, infolinię, czyli czynnik ludzki odgrywa wciąż kluczową rolę. Jakość serwisu w banku jest tak dobra jak najsłabszego człowieka w placówce.
To prawda, ale możliwość fizycznego kontaktu z pracownikiem jest również elementem naszej dużej przewagi. Badania pokazują, że klienci bardzo doceniają omnikanałowość. Chcą mieć wybór. Naszym zadaniem jest, żeby doświadczenie klienta było wysokie w każdym z kanałów.
System obsługi klienta w e-commerce'u można zaprojektować i my również dążymy do jak największej automatyzacji. Jeden z trzech kierunków naszej strategii nazwaliśmy total digitalizacja. Chcemy, żeby każdy nasz proces sprzedażowy i posprzedażowy był procesem cyfrowym. Nie po to, żeby wyeliminować czynnik ludzki, ale żeby klient mógł wybrać szybki proces cyfrowy lub kontakt z doradcą.
Zamknięcie procesu cyfrowego w przypadku wielu produktów bankowych jest znacznie bardziej złożone niż kupno butów w sklepie internetowym. Z badania Złoty Bankier wynika, że część banków sugeruje klientom dzwoniącym na call center, żeby sami poszukali informacji, wskazując odpowiednie miejsce. Na razie wywołuje o duży opór klienta. Jest rozgoryczony, że nie załatwia się sprawy podczas rozmowy i nie chce kontaktu z czatbotem, lecz z doradcą fizycznym.
Jednym z kluczowych elementów NPS jest ocena kanałów analogowych i jestem naprawdę dumny z naszej bankowości oddziałowej. Tu jesteśmy numerem jeden. Dlatego tak ważne dla mnie jest przyspieszenie cyfryzacji, dlatego powiedzieliśmy total digitalizacja, bo chcemy stawiać sobie coraz większe wyzwania.
Konkurencja nie śpi. PKO BP chce zaoferować całkowicie cyfrowy proces kredytu hipotecznego...
Tak, chcemy iść w tym kierunku. Będziemy cyfryzować wszystkie procesy kredytowe.
W branży bankowej modny jest ostatnio trend nawiązywania partnerstw z platformami internetowymi. Akurat w waszej grupie nie ma zbyt wielu przykładów takiej współpracy, ale BBVA śmiało wychodzi poza taką klasyczną bankowość. U nas VeloBank ma marketplace, a PKO BP, mBank wkrótce ją uruchomią.
Jeżeli chodzi o rozwiązania platformowe, chcemy korzystać z doświadczeń grupy. Strategia grupy mówi, że bank chce być platformą usług finansowych, ale z oddziałami. Nie da się dzisiaj prowadzić usług finansowych, obsługiwać miliony klientów bez kanału analogowego.
W Meksyku powstaje bank mobilny w grupie Santander. Czy to jest jakiś przykład, który w Europie czy w Polsce można zaimplementować?
Zastanawialiśmy nad takim rozwiązaniem, ale uznaliśmy, że nasz rynek finansowy jest tak zaawansowany cyfrowo, że nie ma potrzeby wprowadzania usług pod nowym brandem.
Koncentracja na kliencie, obsesja — jak pan mawiał w przeszłości, to wasza fiksacja w grupie Santander czy autorski pomysł?
W grupie Santander mieliśmy własny wewnętrzny miernik poziomu satysfakcji klienta. Kiedy tak mocno postawiliśmy na NPS, wtedy również grupa zaczęła stosować ten wskaźnik.
W nowej strategii piszecie, że jeden punkt NPS przekłada się na wzrost wartości spółki o ponad 4 proc.
Ta zależność pochodzi z badań szerokiego rynku i nie dotyczy bezpośrednio wyceny Santander Banku Polska. Potwierdza jednak hipotezę, że satysfakcja klientów przekłada się na wyniki finansowe firm. My też to w banku obserwujemy. Ponadto wiemy, że istnieje silna korelacja między NPS a eNPS, czyli wskaźnikiem zadowolenia pracowników. Dlatego koncentracja na pozytywnym doświadczeniu pracownika i klienta jest tak ważnym elementem nowej strategii. Wierzymy, że przełoży się bezpośrednio na osiąganie zadowalających wyników finansowych i zwrotu dla akcjonariuszy.
Miliard euro zysku, jaki wypracowaliście w 2023 r., to chyba raczej efekt wysokiej inflacji i stóp procentowych, a nie miłości klientów do Santandera.
Bez zadowolonych klientów nie byłoby tych zysków. Oczywiście środowisko wysokich stóp poprawiło nasze marże. W górę poszła nie tylko marża odsetkowa, lecz również dochody pozaodsetkowe. Ale ważniejsze jest to, że mamy więcej klientów, w tym lojalnych. W stosunku do poprzedniego roku wzrosły nam kredyty, mamy większe osady depozytowe i klienci wykonali za naszym pośrednictwem więcej transakcji.
W górę poszły opłaty?
Nie, klienci po prostu robią z nami więcej biznesu. Elementem strategii polegającej na skupieniu się na doświadczeniu klienta jest nowe podejście do decyzji dotyczących cennika. Mają być podejmowane na podstawie danych i badań, a nie na intuicji, przeczuć czy tego, co robi konkurencja. Dlatego zawsze najpierw badamy, czy naprawdę klient czuje to, że w zamian za cenę oferujemy wartość.
Karnawał wysokich stóp powoli się kończy. Może to jest moment na przejście z bankowości zero złotych i odbudowę wyniku prowizyjnego do poziomu, jaki jest na Zachodzie?
U nas nigdy nie było bankowości zerokosztowej. Nigdy nie walczyliśmy na ceny. Nasze podejście polegało na tym, że za fair usługi proponujemy klientowi fair cenę.
Będziecie zmieniać tabelę opłat i prowizji? mBank poszedł w kierunku wypychania gotówki z portfela klienta i podniósł prowizje za transakcje bankomatowe. Wy od niedawna outsourcujecie sieć bankomatów. Czy można to odczytać jako ruch właśnie w tę stronę?
Na pierwszym miejscu stawiamy doświadczenie klienta. Dlatego skorzystaliśmy z modelu ATM as a service, ponieważ uznaliśmy, że możemy mieć nowsze maszyny, lepsze oprogramowanie bez konieczności ponoszenia nakładów finansowych. Weszliśmy we współpracę z profesjonalnymi dostawcami tych usług, których model biznesowy polega wyłącznie na obsłudze bankomatów. Uznaliśmy, że nie mamy takich kompetencji, jaką mają te firmy, które mogą zapewnić lepsze doświadczenie klienta niż my.
Taka jest nasza filozofia budowania oferty dla klientów. Najpierw zadowolenie klienta i dbałość o poprawę doświadczenia. Nasze strategiczne myślenie jest takie, że klient, jeśli jest dobrze obsłużony i zadowolony, jest gotów więcej zapłacić za serwis.
Trzymamy się zasady wzajemności świadczenia: jeżeli świadczę usługę, to chciałbym otrzymywać wynagrodzenie adekwatne do jakości usługi, którą oferuję. Jeżeli usługa jest wysokiej jakości, to jestem w stanie zaakceptować również to, że muszę za tę usługę więcej zapłacić.
Dzisiaj nie mamy na agendzie takiego punktu jak podnoszenie opłat i prowizji. Nie widzimy zresztą takiego powodu. Zastanawiamy się, jak zwiększyć przychodowość z relacji z klientem, co nie oznacza, że musimy w związku z tym zmieniać cennik. Dążymy do tego, żeby klient wszystkie usługi finansowe miał u nas w banku, korzystał ze wszystkich produktów i rozwiązań, jakie oferujemy. Na rynku wciąż jest bardzo duża grupa klientów wielobankowych. W moim przekonaniu korzystanie z wielu dostawców usług finansowych nie jest korzystne dla klienta. Tak jak bank może budować wartość opartą na głębokiej relacji z klientem, tak też klient może budować wartość dla siebie, wybierając jeden bank, co daje mu możliwość skorzystania z lepszej oferty.