W globalnych centrach usług, gdzie skala i powtarzalność procesów idą w parze z wysokimi oczekiwaniami efektywności i jakości, kultura ciągłego doskonalenia staje się jednym z kluczowych czynników sukcesu. Aby ją rozwijać, organizacje powinny nie tylko oferować konkurencyjne warunki pracy, lecz także zapewniać realny wpływ na sposób realizacji zadań oraz stwarzać przestrzeń do rozwoju nowych kompetencji.
Weź udział w konferencji "Nowe horyzonty centrów usług wspólnych" >>
Jednym ze sposobów podniesienia atrakcyjności pracodawcy jest rozwój kultury ciągłego doskonalenia oraz innowacyjności. Firmy, które słuchają pracowników i angażują ich w proces „myślenia” o tym, jak pracować lepiej, stają się bardziej zwinne, szybciej adaptują się do zmian oraz skuteczniej wdrażają innowacje.
Wiele firm stosuje różne podejścia do ciągłego doskonalenia, które często okazują się nieskuteczne. Powodem może być narzucanie odgórnych celów i skupianie się na wynikach, a nie sposobie ich realizacji. Powyższe praktyki zawodzą w dłuższym okresie, ponieważ organizacjom brakuje cierpliwości, aby zainwestować w rozwój trwałej kultury. Zmiany są wdrażane za szybko i w nieodpowiedniej sekwencji, pojawia się presja na natychmiastowe osiąganie wyników, co często spotyka się z oporem pracowników. Zdezorientowani liderzy niejednokrotnie zadają sobie pytanie: „Co zrobić, aby ludziom chciało się chcieć?”.
Założenia kultury ciągłego doskonalenia
Jednym z założeń naszego programu, który rozwijamy od 2021 roku, jest podejście ewolucyjne, zapewniające odpowiedni czas na zbudowanie solidnych fundamentów. Naszą podróż zaczęliśmy od kształtowania świadomości oraz edukacji pracowników, zachęcając ich do stosowania nabytych umiejętności w usprawnianiu swojej codziennej pracy, co sukcesywnie przekłada się na wymierne korzyści. Bazujemy na filozofii Lean Management, ale korzystamy też z innych skutecznych metodyk. Kluczowym aspektem jest włączenie kultury Lean w strategię naszej organizacji, ale nie jako cel sam w sobie, lecz, jako sposób realizacji wyzwań strategicznych.
Nasze działania wspiera wizja:
„Wszyscy nieustannie dążymy do dodawania wartości. Posiadamy umiejętność dostrzegania marnotrawstwa, odwagę, aby je eliminować oraz dyscyplinę, aby utrzymać wprowadzone usprawnienia”.
Aby wdrożyć ją w życie, tworzymy tzw. „magnes na Lean” – środowisko sprzyjające angażowaniu pracowników w codzienne usprawnienia. Promujemy pozytywną percepcję kultury Lean i zachęcamy do dzielenia się dobrymi praktykami oraz przykładami usprawnień, by wzajemnie się inspirować. Sposób realizacji wizji odzwierciedla nasz model Lean.
Świadomość i kompetencje Lean
Oferujemy program praktycznych szkoleń w wersji online oraz w formie interaktywnej. Program obejmuje zarówno wstępne szkolenie „Lean White Belt”, dające podstawową wiedzę na temat zasad Lean oraz koncepcji wartości i marnotrawstw, a także zaawansowane kursy, takie jak „Lean Yellow Belt” i „Lean Green Belt”. W ramach tych szkoleń pracownicy wdrażają usprawnienia, co jest wymogiem otrzymania certyfikatu.
Równolegle rozwijamy liderów w zakresie praktykowania 6 nawyków „Lean Lidera”, których stosowanie tworzy sprzyjające warunki do ciągłego doskonalenia. Jednym z nawyków są regularne wizyty w GEMBA, czyli w miejscu, gdzie pracownicy tworzą wartość dla klienta. Podczas tych wizyt, liderzy obserwują procesy, zadają pytania i motywują pracowników do eksperymentowania i szukania możliwości usprawnień.
Ponadto pracujemy z grupą entuzjastów Lean, tzw. „Lean Champions”. Są to pracownicy operacyjni, którzy pasjonują się doskonaleniem procesów. Pełnią funkcję agentów zmiany, wspierając zarówno współpracowników, jak i liderów w stosowaniu metod i narzędzi Lean w codziennej pracy. „Lean Champions” mają dostęp do dedykowanej ścieżki rozwojowej i możliwość interakcji w globalnej społeczności.
Zarządzanie pomysłami pracowników
Po trzech latach od rozpoczęcia programu, uruchomiliśmy globalny program IdeAZ. W specjalnym narzędziu pracownicy rejestrują drobne usprawnienia. W ramach programu nie przewidujemy nagród za usprawnienia, ponieważ zgodnie z naszą wizją doskonalenie jest częścią codziennej pracy. Po roku działania, obserwujemy rosnące zaangażowanie, 65% pracowników zgłosiło przynajmniej jeden pomysł, co przełożyło się na ponad 1200 wdrożonych usprawnień. Suma korzyści z tak wielu drobnych inicjatyw przekłada się na wymierne rezultaty, wspierające realizację strategii biznesowej. Od ponad roku program jest zasilany przez szkolenia z narzędzi automatyzacyjnych, które są oferowane wszystkim pracownikom.
Podsumowując, nie ma gotowej recepty na zbudowanie skutecznej kultury innowacyjności i doskonalenia. Z naszych doświadczeń wynika, że kluczowe jest połączenie programu ze strategią firmy oraz zaangażowanie całej organizacji. Ważne jest budowanie pozytywnej percepcji odnośnie do podejścia oraz pokazywanie korzyści zarówno dla pracowników, jak i organizacji. Rozwijanie niezbędnych umiejętności ułatwia akceptację zmian, a tworzenie przestrzeni do eksperymentowania oraz popełniania błędów stanowi fundament kultury innowacyjności i wzmacnia zaangażowanie pracowników. Jesteśmy dopiero na początku tej drogi. Przed nami jeszcze wiele do zrobienia, aby nasza kultura Lean osiągnęła pełną dojrzałość. Ale nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Najważniejsze, aby dobrze określić kierunek, w którym zmierzamy.
Autorki:
Elżbieta Deisenberg, GFS Lean Program lead – associate director AstraZeneca
Milena Czajkowska, lean manager, EMEA AstraZeneca