„Puls Biznesu”: Proponuje pan metodę pomocy firmom, która polega na pobudzaniu rozwoju przedsiębiorczości poprzez wsparcie pasji i biznesów lokalnej społeczności. O co w niej chodzi?
Ernesto Sirolli: Aby prowadzić efektywny biznes, firma musi mieć dobry produkt, odpowiedni marketing i dobrze prowadzone finanse. Nie ma osób, które świetnie się sprawdzają w każdej z tych dziedzin. Przeanalizowałem 100 największych firm na świecie. Każdą zakładały co najmniej dwie osoby. Tymczasem mali przedsiębiorcy często działają samodzielnie. Dlatego proponuję, aby zajęli się tylko tym, co naprawdę ich pasjonuje, i dali sobie pomóc w sprawach, które ich nie interesują, ale muszą się nimi zajmować, aby utrzymać firmę [stąd nazwa programu Enterprise Facilitation, co można przetłumaczyć jako odciążanie przedsiębiorcy — red.]. Taką pomoc najłatwiej zdobyć w lokalnej społeczności.
Jak wygląda organizowanie takiego przedsięwzięcia?
Inicjują je zainteresowane miasta lub regiony. Zanim zaczynamy, mamy już kilkudziesięciu wolontariuszy, którzy stanowią pierwszą bazę kontaktów. Wybiera się zarząd, w którym najczęściej są ludzie wykładający pieniądze, ale mogą to być też inne osoby, na przykład miejscowi specjaliści. Metoda nie zakłada istnienia żadnej infrastruktury, ale jej kluczowym elementem jest koordynator.Jego podstawowe szkolenie trwa miesiąc i zaznajamia się on wtedy z zasadami prowadzenia i zarządzania biznesem. To jedyny etat, jaki trzeba stworzyć. Koordynator zostaje przedstawiony pierwszym wolontariuszom, którzy z kolei zapoznają go ze swoimi przyjaciółmi i rodzinami. Później po prostu zbiera pierwszych klientów, spotyka się z ludźmi, którzy potrzebują pomocy w prowadzeniu, rozwoju czy założeniu biznesu. Następnie na np. comiesięcznym zebraniu z wolontariuszami przedstawia projekty, jakie podczas tych spotkań zebrał. Przykładowo: ktoś produkuje biżuterię, ale potrzebuje pomocy w sprzedaży. Nie musi od razu trafić na menedżera ds. marketingu, ale chociażby na osobę, która ma doświadczenie w pozyskiwaniu klientów, nie pracuje i za pensję lub procent od sprzedaży zajmie się tym aspektem biznesu. Innymi słowy: koordynator wspiera i pomaga w kontaktach.
Podobno ma pan ciekawy sposób na sprawdzanie jego efektywności?
Po kilku, najczęściej sześciu, miesiącach zabieramy koordynatora na spacer po głównej ulicy miasta. Powinien mieć już około 500 lub więcej kontaktów. Jeśli w trakcie tej przechadzki nikt go nie zaczepi, oznacza to, że nie nadaje się na to stanowisko. Musi to być specyficzna osoba z odpowiednimi predyspozycjami. Nie każdy łatwo łapie kontakt z ludźmi. Zalecamy, aby jeden projekt obejmował region, który zamieszkuje 5-50 tys. ludzi.
Kto opłaca koordynatora?
Modele są różne. W jednym z projektów kilka firm, w tym bank i spółka energetyczna zrzucało się na jego etat. Z kolei w walijskim hrabstwie zaproponowaliśmy wybranie urzędnika z 42-osobowego zespołu ekonomicznego.
Co z przeszkodami kulturowymi lub społecznymi?
Mój ojciec był lekarzem i mawiał, że nieważne, jaki człowiek ma kolor skóry, każdy krwawi tak samo i każdego leczy się tymi samymi sposobami. Podobnie jest z biznesem. Nieważne, do jakiego kraju trafimy, problemy drobnych firm są takie same. Nie było państwa, w którym specyfika społeczności przeszkodziła w powodzeniu projektu. Oczywiście, nie możemy całkowicie ignorować kultury kraju, np. w Arabii Saudyjskiej koordynator musi kontaktować kobiety tylko z kobietami. Od społeczności metoda wymaga po prostu otwartości, a czasem cierpliwości, bo nie zawsze od razu udaje się znaleźć odpowiednią osobę do pomocy.
Praca koordynatora oznacza ryzyko korupcji.
Oczywiście. Dlatego przez lata opracowaliśmy zasady, które ograniczają takie prawdopodobieństwo i kontrolują pracę koordynatora. Istotna jest tu rola zarządu projektu, który nadzoruje jego pracę. A podczas rekrutacji koordynator jest dokładnie sprawdzany pod wieloma względami, także karalności.
Jak mierzy się efektywność projektu?
Jeden projekt jest wdrażany w wiejskim środowisku, inny w miejskim. Także wiele innych okoliczności wpływa na efekty. Średnio w społeczności liczącej 30 tys. osób koordynator ma około 250 klientów w pierwszym roku. Setka będzie kontynuowała projekt. Ich aktywność przełoży się na powstanie 25 nowych firm.
Proponuję, aby drobni przedsiębiorcy dali sobie pomóc w sprawach, które ich nie interesują, ale muszą się nimi zajmować, aby utrzymać firmę. Taką pomoc najłatwiej zdobyć w lokalnej społeczności.
Enterprise Facilitation w Walii
Metoda wspierania lokalnej przedsiębiorczości opiera się na sieci kontaktów i wiedzy grupy wolontariuszy. Koordynator (Enterprise Facilitator) to pośrednik między wolontariuszami a mieszkańcami potrzebującymi pomocy w biznesie lub chcącymi założyć firmę. Pomaga im w sprecyzowaniu potrzeb. Jest to darmowe.
Na spotkaniach wolontariuszy z koordynatorem przedstawiane są problemy i projekty mieszkańców. Tam też powstają pomysły, wskazówki i propozycje kontaktów, które mogą pomóc przedsiębiorcy. Zarząd projektu odpowiada za jego działanie, w tym za stronę finansową. W hrabstwie Blaenau Gwent w południowej Walii mieszka niecałe 70 tys. osób. W 2010 r. świadczenia dla bezrobotnych pobierało tam 24,2 proc. mieszkańców.
Na koniec marca 2011 r. wskaźnik bierności zawodowej wynosił 28,5 proc. (wyłączając studentów), a odsetek samozatrudnionych — 4,9 proc., przy średniej 8,1 proc. dla całej Walii. Właśnie w marcu 2011 r. rozpoczęto tam program BG Effect według metody Enterprise Facilitation. Koordynatorem został jeden z urzędników. Grupa wolontariuszy liczyła 58 osób, a zarząd — 12.
Spotkania koordynatora z wolontariuszami odbywały się raz w miesiącu lub częściej, zależnie od potrzeb. Podobnie było ze spotkaniami z zarządem, ale koordynator miał też codzienny kontakt z przewodniczącym. Efektywność programu przeanalizowało Centre for Regeneration Excellence Wales. Od marca do grudnia 2011 r. koordynator miał 98 klientów. 29 uzyskało pomoc, z czego 15 rozpoczęło działalność gospodarczą.
Były to m.in. ruchoma kawiarnia (małżeństwo sprzedaje m.in. kawę ze specjalnego vana), renowacja używanych przyczep kempingowych, salon kosmetyczny, pralnia, tworzenie stron WWW. Powstało 20 miejsc pracy, a jedno zostało utrzymane. Klienci byli bardzo zadowoleni ze współpracy z koordynatorem. Wielu mówiło, że dzięki jego pomocy uzyskali nie tylko potrzebną im pomoc, ale też udało im się zmniejszyć koszty prowadzenia biznesu dzięki lokalnym kontaktom (np. niższe koszty transportu). Ale raport podkreśla, że po dziewięciu miesiącach koordynator miał na tyle dużo pracy, że warto byłby rozważyć zatrudnienie drugiego. Choć zauważono też, mogłoby to wprowadzić niepotrzebne zamieszanie i dezorganizację.
Jeśli chodzi o wolontariuszy, to jednym z problemów było to, że na spotkaniach z koordynatorem pojawiało się ich średnio tylko 48 proc. Poza tym więcej wolontariuszy pochodziło z sektora publicznego oraz organizacji pozarządowych i non-profit niż z prywatnych firm (nie podano konkretnych liczb). Tłumaczono to walijską specyfiką.